Virágné Nagy Éva – Jurecz Emil

A vezetői pályázatok javasolt szerkezete
szakértői tapasztalatok alapján

      

Bevezető

A vezetés mára sajátos területté vált az intézmények munkamegosztásában. Olyan önálló feladattá, amely a szakmai pedagógiai ismereteken túl, speciális szakismereteket és tudást igényel. A vezetés századunkban folyamatosan alakult fejlődött. Sajátos szakterülete lett a köznevelésnek. A vezetői állás betöltéséhez a törvény által előírt kritériumoknak kell eleget tenni, mely a benyújtás határidejére, helyére, a pályázó személyes adataira, iskolai végzettségére, és egyéb dokumentumok mellékletére pontos meghatározást ad, viszont a vezetői program elkészítéséhez nem ír elő kívánalmakat. Talán ez az oka annak, hogy a pályázók nagy többsége érdeklődik, hogyan milyen módon készítse el vezetői programját.

A Köznevelési Szakértők Országos Egyesülete (KÖSZOE) tagsága is sokszor fordul ilyen irányú kérdéssel, kéréssel a vezetőség felé. Egyrész azért, mert tagságának 68% intézményvezető, másrészt pedig azért, mert a tagság 65%-a vesz részt a Tanfelügyeleti szakértői munkában. A KÖSZOE folyamatosan követi azokat a változásokat és feladatokat, amelyek a köznevelési szakértőket érinti. Ennek a szemléletnek okán készítettünk javaslatot a vezetői pályázat tartalmára, felépítésére.

A vezető pályázata a tanfelügyelet ellenőrzésében kiemelt dokumentum, amely meghatározza az intézmény stratégiáját, kiemelt feladatait a következő öt évre. A vezetői tanfelügyelet – többek között – ennek megvalósulását vizsgálja. Ezért kiemelten fontos az intézményvezetői pályázat felépítése, tartalma, összefüggései a következő öt év végrehajtásában.

Az igazgató pályázata nemcsak a fenntartónak szól. A vezetői pályázatban leírt szakmai elképzeléseknek meg kell felelnie az országos, központi elvárásoknak, a tanfelügyelet által vizsgált öt vezetői kompetenciának, a helyi igényeknek, a fenntartó elvárásainak, a nevelőtestületnek … stb.

A cél az, hogy ezeket a dokumentumokat úgy állítsák össze, hogy feleljen meg a vezetői kompetenciáknak, mert a későbbiekben a fejlesztés, a fejlesztési terv, az önértékelés is e logika mentén történik. A fenntartó számára is hasznos, mert a megvalósulás nyomon követhető az ötéves ciklusban, és az azt követő összes rövid távú dokumentumot (munkaterv stb.) is ezzel koherensen kell megtervezni.

Előadásunkban a vezetői pályázathoz kapcsolódóan a következő kérdésekre kerestük a választ:

• Mi alapján készüljön?
• Kinek készüljön?
• Hogyan épüljön fel?
• Milyen legyen a szerkezete?
• Milyen elvárásoknak kell megfelelnie?
• Milyen javaslatok állnak rendelkezésre a program elkészítéséhez?

Igazgatói kinevezések múltja, igazgatói pályázatok

1980-as évek előtt

Az 1980-as évek előtt az igazgazók kiválasztása „fehér folt” jelenségnek is nevezhető. Az, hogy Magyarországon bizonyos történelmi korszakokban, legfőképpen az államszocialista időszakban az iskolavezetés inkább politikai, mint szakmai megbízatás volt, így a politikai elithez tartozó iskolaigazgatók a hatalom többi birtokosához hasonlóan érinthetetlenek voltak. 1985-ig az igazgatók kinevezésében a szakmai kritériumokat rendszerint háttérbe szorították a politikai szempontok, mivel az igazgatók kinevezéséről a tanácsok és pártbizottságok (gyakorlatilag az utóbbiak) döntöttek, így a leendő vezetőknek sokkal kevesebb lehetőségük nyílt a korlátozott, tisztán szakemberszerep felvállalására.

1980-as évek után

A nyolcvanas évek közepétől viszont egyre látványosabb elmozdulás figyelhető meg, főképpen az oktatási intézmények élére újonnan kinevezett, majd a sikeresen pályázó iskolaigazgatók szerepmegvalósításában a hatósági személy pozícióból a vezető szakértelmiségi identitás irányába.

Az 1980-as évek második felében – más társadalmi szférákhoz hasonlóan – a közoktatás területén is olyan reformfolyamatok indultak el, amelyek viszonylag kedvező feltételeket teremtettek ahhoz, hogy a politikai rendszerváltozást követően hamar kialakulhasson egy modern, az európai fejlődéssel összhangban lévő oktatáspolitika. Elsősorban az 1985-ös oktatási törvény jelentett fontos lépést a közoktatás jogállami normák szerinti szabályozásában. Ez a törvény – Kelet-Közép-Európában egyedülálló módon – korlátozta az államhatalom közvetlen iskolairányító szerepét, s nagyobb mozgásteret nyitott az intézmények számára.

1985-ös oktatási törvény 64. § paragrafusa[1], pályázati rendszert írt elő és a tantestületnek döntési jogot biztosított az igazgatóválasztásban. (A rendszerváltás utáni törvények ezt a jogosítványt visszavonták ugyan és véleményezési joggá szelídítették) ennek köszönhetően az iskolavezetők szerephelyzete gyökeresen megváltozott.

1990 és 2011 között

Az 1990-es önkormányzati törvénnyel az általános és középiskolák a helyi önkormányzatok tulajdonába kerültek, és a több mint háromezer önálló magyar település önkormányzatainak háromnegyede iskolafenntartóvá vált.

A korábbi központosított oktatásirányítás időszakában végrehajtó szerepre kárhoztatott igazgatók egyre nagyobb gazdasági és főképp szakmai önállóság birtokában intézményeik valódi irányítóivá válhattak. A beletanulás az alkotó vezetésbe, a szervezési, végrehajtási feladatok mellett a stratégiai tervezési, szervezetfejlesztési feladatok megoldása nem csupán a munkanemek közötti váltást, hanem gyökeresen más attitűdöt, mondhatni más típusú személyiséget követelt.

Az 1993. évi LXXIX. törvény[2] 18. § (1) bekezdése a nevelési-oktatási intézményben az intézményvezetői megbízás feltételeit taglalja, a (8) bekezdés pedig előírja a vezetőválasztás nyilvános pályázat útján történő végrehajtását („Az intézményvezető kiválasztása – ha e törvény másképp nem rendelkezik – nyilvános pályázat útján történik”).

Mi alapján készüljön a vezetői pályázat?

A 2011. év CXC törvény[3] 67. § (1) előírja az intézményvezetői megbízás feltételeit, („… az adott nevelési-oktatási intézményben pedagógus-munkakör betöltéséhez szükséges – a 3. mellékletben felsorolt – felsőfokú iskolai végzettség és szakképzettség, …”), illetve – néhány kivételtől eltekintve – a nyilvános pályázatot.

A 326/2013 (VIII. 30) Korm. rendelet[4], III. fejezet KÖZNEVELÉSI INTÉZMÉNYEK VEZETŐI cím alatt részletezi, ki válhat intézményvezetővé, s a kritériumok közt előírja a vezetési szakvizsga meglétét, továbbá, a 10. pont alatt az intézményvezetői, vezetői pályázati eljárás lebonyolításának részletes szabályait, a pályáztató feladatait a 22. § taglalja.

A vezetői pályázattól, a vezetői programtól elvárt, hogy a vezető a megbízásakor rendelkezzen az adott intézmény/tagintézmény/intézményegység vezetésére vonatkozó – intézményegység-vezető, tagintézmény-vezető esetén az intézményvezetői vezetési programhoz illeszkedő – hosszú és rövidtávú célokkal, melyeket a vezetési programjában foglal össze.

A vezetői munka értékelésének alapja többek között a vezetési programban leírtak és azok megvalósítása a gyakorlatban.

Az igazgató-helyettesek, tagintézmény-vezetők megbízásának szabályai

A KJT[5] 23. § 1 bek és a 2011. év CXC törvény 67. § rendelkezik a magasabb vezető kinevezésének feltételeiről, a kinevezés formájáról, az előírt végzettségről. a (2) bek. a magasabb vezető kategóriájába sorolja a helyettest. A megbízások körét és a feltételeket a végrehajtási rendelet határozza meg. A (3) bek. a megbízás időtartamát (5 év) tartalmazza.

A 67. § (1) bek. az előírt végzettségeket taglalja, a (7) bek. a vezetői pályázatot írja elő, a (8) bek. a pályázat részeként a vezetői program nyilvánosságát írja elő.

A 326/2013 (VIII. 30.) Kormányrendelet (21–26. §) rendelkezik az intézményvezető-helyettes(ek) számáról, a vezetőhelyettesnek számító beosztásokról, a megbízás feltételeiről, a 20/2012. (VIII. 30.) EMMI rendelet[6] (117. § (4) bek d) rendelkezik az intézményvezető-helyettes(ek) legitimációjáról, a munkáltatói jogkör gyakorlójáról (ez esetben az „Az átruházott hatáskörökről szóló 5/2013. (V. 31.) KLIK utasítás 3. § (3) bekezdése” is), és az alap, a pótlék, valamint a kötelező óraszámot az NKT 5. sz. melléklete tartalmazza.

A jogszabályok azonban nem írják azt elő, mit tartalmazzon a vezető-helyettesek pályázata. A meglátásunk szerint – a pályázat szempontjából – a helyetteseket differenciálni kell a beosztásuk alapján. A többcélú intézmény (közös igazgatású köznevelési intézmény, AMK stb.) esetében a tagintézmények vezetői a főigazgató vezetői programjához illeszkedő stratégiai vezetői programot írnak. Viszont azok a vezetőhelyettesek, akik vezetői szempontból nem önállóak, hanem operatív vezetők, a vezetői pályázatukban, elsősorban a vezetőjük programjának végrehajtási lehetőségeit kell tervezniük, hiszen ez lesz a feladatuk.

Tehát: az intézményvezető stratégiai programot, a vezető-helyettes pedig az intézményvezető stratégiai programjára épülő operatív programot készít.

Kinek készüljön a vezetői program?

A pályáztatónak, hiszen a pályázatot ő írta ki. Az általa működtetett, fenntartott intézmény vezetéséről dönt. Számára fontos, hogy olyan vezetőt találjon, akivel biztosítottnak látja az intézmény eredményes működését. A jelöltnek egyrészt meg kell felelnie mindazoknak a feltételeknek, amelyeket törvény vagy más jogszabály megszab, másrészt, az elvárások másik körét az intézmény fenntartója szabja meg. Az elvárások köre változhat az intézmény típusa, illetve aszerint, hogy egyházi- magán vagy önkormányzati fenntartású az intézmény.

Az intézménynek, mert nem mindegy az intézmény szempontjából, hogy a pályázó mennyire ismeri adottságait, múltját, eredményeit, erősségeit és gyengeségeit, s el tudja fogadni hagyományait, erényeit, megoldásokat keres gyengeségeinek kompenzálására. Valamint képes elképzeléseit, céljait a jövőben az intézmény struktúrájának megfelelően kamatoztatni.

Az intézmény alkalmazotti körének, mert a munkatársakhoz való viszonyulásunk, kapcsolatunk, figyelmünk és megértésünk nagymértékben meghatározza nemcsak az egyes beosztottak, hanem a csapat (alkalmazottak) egészének fejlődését. A vezető akkor lesz eredményes, ha szervezetének eredménye jó, és vezetése alatt egyre jobbá válik, mert csak közös munkával valósítható meg a kiegyensúlyozott intézményműködés. Ezért a vezető számára elengedhetetlen a céljai eléréséhez, hogy megfelelő ismerettel rendelkezzen az intézmény alkalmazotti köréről. Velük kell majd együtt dolgoznia, pedagógiai céljait, elképzelésit megvalósítania. Ezért fontos, hogy az alkalmazottak köre programjával azonosulni tudjon, elfogadja, s saját munkáját előmenetelét, céljait biztosítva lássa általa.

Az intézményt használóknak, hiszen napjainkban, amikor szabad iskolaválasztás lehetőségével élhet a szülő, egyetlen intézmény sem lehet tekintet nélkül arra, hogy mit gondolnak az intézményről, és ezáltal a vezetőről az iskolahasználók. Fontos, hogy bizalmukkal tüntessék ki, hogy támogassák, hogy elfogadják. Meghatározó lehet, vezetői munkája során, hogy elképzeléseit, szándékait, céljait, a szülői közösség, a gyermeki közösség, és az intézménnyel kapcsolatban állók köre is támogatni tudja. A megfelelő kommunikáció, az oktatás és nevelés eredményessége a záloga a közös gondolkodásnak. A siker kulcsa az érdemi összefogás, a kooperáció.

Magának a pályázónak (céljai megvalósításához, mire vállalkozik), mert az, az igazán jó pályázat, amely elsősorban magának a pályázónak szól. Mely lelkiismeretes helyzetelemzésen, korrekt dokumentum-tanulmányozáson, reális önismereten, megvalósítható célkitűzéseken alapul, hiszen csak azt a tervet lehet megvalósítani, amelyet reális alapokra építettek. A vezető elkötelezettsége, meghatározó minden közösség életében.

Hogyan épüljön fel a vezetői pályázat/program?

Helyzetelemzés alapján

A megvalósítható, kivitelezhető tervezés alapja, a reális, hiteles helyzetelemzés. Célokat, feladatokat csak az állapot pontos ismerete alapján lehet kitűzni. Reális tervet tehát, csak akkor tudunk készíteni, ha előtte alaposan tájékozódunk. A tájékozódás során feltárjuk a kiinduló körülményeket: a személyi a tárgyi, anyagi feltételeket, a hagyományokat, az elvárásokat, eredményeket, az elvégzendő feladatok nehézségét, vagyis helyzetértékelést végzünk. A SWOT analízist szerencsés segítségül hívnunk, hogy számba vegyük az intézmény erősségeit, gyengeségeit, fejlesztendő területeit, lehetőségeit, és a veszélyeket, melyek a siker, az hatékony működés útjába állhatnak.

A vezetők külső egységes elvek szerinti ellenőrzése alapján

A 20/2012 EMMI rendelet nemcsak a vezetői kinevezés feltételeit szabja meg, hanem a XV. fejezetben, a külső egységes elvárás szerinti tanfelügyeleti ellenőrzését is. A nevelési-oktatási intézményben lefolytatható szakmai ellenőrzések szabályai, az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzésben részt vevő szakértői tevékenység szakmai feltételei.

145. § „(1) Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés a nevelési-oktatási intézmények szakmai tevékenységét a pedagógusok munkájának általános pedagógiai szempontok alapján történő értékelésére, az intézményvezetők általános pedagógiai és vezetéselméleti szempontok szerint történő értékelésére, az intézmények saját céljainak megvalósulására, továbbá az intézményi önértékelés eredményeire alapozva értékeli, és ezzel az intézmény szakmai fejlődéséhez támogatást ad.”
146. § „(1) Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés fajtái:
147. a) a pedagógus ellenőrzése,
148. b) az intézményvezető ellenőrzése,
149. c) az intézményellenőrzés.

(5) Az intézményvezető ellenőrzése a köznevelési intézmény és annak tagintézménye vezetőjére, valamint a többcélú intézmény szervezeti és szakmai tekintetben önálló, köznevelési intézmény feladatát ellátó intézményegységének vezetőjére (a továbbiakban együtt: intézményvezető) terjed ki.”

A pedagógiai szakmai ellenőrzések eljárásrendjét, módszereit, eszközeit pedig az OH által kiadott Tanfelügyeleti Kézikönyvek[7] határozzák meg. A pályázatban mindezek előírásait is figyelembe kell venni.

A vezetők külső egységes elvek szerinti ellenőrzésének előírásai alapján

A tanfelügyelet arra kíváncsi:

• hogyan működik – a stratégiai tervezetthez képest – a tanulás-tanítás operatív gyakorlata (mint az intézmény szakmai alapfeladatának ellátása);
• a vezető stratégiája hogyan reagál az intézményt érő változásokra;
• a vezető a saját pedagógiai és vezetői képességeit hogyan fejleszti;
• pedagógiai és a vezetéselméleti ismeretei alapján, milyen stratégiával, hogyan menedzseli a nevelőtestület tagjainak szakmai munkáját, „karrierjét”;
• összességében, milyen stratégia szerint, milyen operatív szervezéssel irányítja a rábízott intézményt.

A tanfelügyelet vizsgálatának kiindulópontja a vezetői program, ezért célszerű a vezetői program tervezését az öt kompetenciaterület, a 26 szempont és a 62 elvárás alapján is végezni.

Milyen legyen a vezetői pályázat/program szerkezete?

A vezetői pályázat általában három fő részből áll:

• Pályázat szükséges igazoló dokumentumai.
• Helyzetelemzés.
• Vezetői program.

Pályázat szükséges igazoló dokumentumai

A pályázathoz szükséges dokumentumok, igazolások oklevelek lajstromát mint már említettük a 326/2013 Korm. rendelet 21/A. § (1) bekezdése valamint a pályázatot kiíró fenntartó határozzák meg. Nagyon fontos, hogy minden okmány érvényes, hiteles, legyen. Ugyanis ezek hiánya, lejárta a pályázatból való kizárást is jelentheti.

A pályázat szakmai önéletrajza négy részből áll:

• A pályázó személyes adatai.
• A megszerzett iskolai végzettségek és továbbképzések megnevezése, ideje időrendi sorrendben.
• A szakmai gyakorlat ideje és a megszerzésének helye időrendi sorrendben.
• „Egyéb” kategória. Ez a terület fontos, mert az iskolai végzettségek által garantált kompetenciákon kívül egyéb szakmai kompetenciák meglétét is felvállalhatja, amely előnyös lehet a vezetői munkában. Ide kerülhetnek az elismerések is, amelyek igazolják a kompetenciák kiválóságának meglétét.

A következő szakasz, az igazoló dokumentumok bemutatása. Ez a korábbi felsorolás – mint állítás – igazolása: elsősorban az erkölcsi bizonyítvány megléte; amely a tavalyi előadásunkra visszatérve „nem az erkölcsösséget, hanem a büntetlenséget igazolja”. Ezután sorrendben a kötelező iskolaivégzettségeket igazoló dokumentumok következnek, ide tartozik – természetesen – a vezetői szakvizsga meglétét igazoló dokumentum. Fontos: a kinevezéshez szükséges a vezetői szakvizsga, és nem elegendő a folyamatban lévő felsőfokú képzés, a kinevezéshez szükséges a befejezett végzettség.

Ezt a szakaszt követi az egyéb, már nem kötelező, de felsőfokú végzettségek bemutatása, amely nem szükséges a kinevezéshez, azonban a vezetői kompetenciák szélesebb körét bizonyítják. (Megjegyzés: ezeket az igazoló dokumentumokat a gyakorlatban általában nem az önéletrajz után, hanem a pályázat végén csatolják).

Végül a szakmai életút következhet. Ez nincs előírva, azonban a portfóliónak része, a vezetői pályázatban megjelenő szakmai életút pedig a portfólióhoz képest, más kontextusban jelenik meg.

Helyzetelemzés

A pályázat egyik leglényegesebb eleme. Megvalósítható vezetői programot nem lehet tervezni hiteles, átlátható, pontos, korrekt helyzetelemzés nélkül. Csak a pontos és valós helyzetismeret adhat alapot a feladatok célok kitűzéséhez, az elhatározások megvalósításához.

Az éves beszámolók az adott év eredményeit taglalják, értékelik. Sokan követik el azt a hibát, hogy a vezetői pályázatban az éppen aktuális helyzetet ismertetik. Tekintettel arra, hogy a pályázat egyfajta új jövőkép megjelenítése, ennek megalapozáshoz sokkal fontosabb az adott helyzet helyett, az elmúlt öt év változásának elemzése, ezért itt trendvizsgálatokra szorítkozzunk. Az előző ciklus kiemelt feladatainak elemzése fontos alapot ad az új kiemelt (stratégiai) feladatok megjelenítéséhez.

Vezetői program

A pályázat utolsó, s egyben a legfontosabb szakasza a vezetői program. Valós helyzetelemzésre, az intézmény érvényes alapdokumentumaira épül, a pályázó elképzeléseinek, céljainak megjelenítésével a tanfelügyeleti ellenőrzés öt vezetői kompetencia területének figyelembe vételével. A bevezetőben a programot a stratégiai célok megjelölésével ajánlott kezdeni. A stratégiai célok megjelölése a stratégiai tervezés alapján indul[8]:

• Jövőkép (vision) = (néhány mondat)
• Átfogó célok (ill. küldetésnyilatkozat)
• Alapvető célok (objektives)
• Kulcsfontosságú területek

Az általános stratégiai célok után az oktatási, majd a nevelési célok következnek. Ezek a szakaszok a következő öt év munkaterveinek kiemelt feladatai lesznek, megvalósításuk éves részletei kerülnek az éves beszámolókba.

Fontos: Az oktatási feladatokat a vezetői tanfelügyelet („Centrál 5” alapján) 1. és 2. kompetenciaterületei tartalmazzák, a többi az intézmény irányítását vizsgálja. A nevelési kérdések csak részben jelennek meg ezekben az elvárásokban, többnyire az elvárások erre csak utalásokat tartalmaznak, ezért fontos a vezetői pályázatban a kiemelt nevelési feladatok konkrét kifejtése. Fontos továbbá, hogy a tanfelügyelet elvárásai között szerepel a vezetői programban leírtak folyamatos követése, ezeknek az éves munkatervekben/beszámolókban kell megjelenniük (Kézikönyv[9]):

3. kompetenciaterület 3. „szempont:

• „Időarányosan hogyan teljesülnek a vezetői programjában leírt célok, feladatok?
• Mi indokolja az esetleges változásokat, átütemezéseket?

Elvárások:

• A vezetői programjában leírtakat folyamatosan figyelembe veszi a célok kitűzésében, a tervezésben, a végrehajtásban.
• Ha a körülmények változása indokolja a vezetői pályázat tartalmának felülvizsgálatát, ezt világossá teszi a nevelőtestület és valamennyi érintett számára.”

A nevelési feladatok megvalósulása az egyik legnehezebben mérhető terület, ezért nagyon fontos, hogy a feladatokhoz fűzzük hozzá a sikerkritériumokat és az indikátorokat is, így azok megvalósulása, vagy meg nem valósulása esetén sokkal adekvátabb reflexiót tudunk fűzni a következő pályázathoz.

Szervezeti kultúra állapota

A vezetői program előzményeihez fontos terület még a szervezeti kultúra helyzete. Ez egy kényesebb része a pályázatnak. Fontos: nem célszerű jó, vagy rossz állapotot megjelölni, mint ahogyan jó, vagy rossz iskola sincs. Vannak eredmények, és vannak fejleszthető területek, ezen keresztül javasolt a feladatokat megjelölni.

A szervezeti kultúra felépítését az alábbi szempontok szerint érdemes megközelíteni:

• Milyen erősségei, és milyen fejleszthető területei vannak az együttműködésnek?
• Milyen erősségei és fejleszthető területei vannak az intézményben működő szakmai csoportok működésének/együttműködésének?
• Az erősségek és a fejleszthető területek alapján milyen belső tudásmegosztásra/továbbképzésre lenne szükség?
• Melyek az erősségei, és melyek a fejleszthető területei a testületi légkörnek, és melyek a lehetséges fejlesztési irányok?

Végül, a vezetői programhoz fontos tekintetbe venni még az egyéb törvényi előírásokat is. Pl.: Ma a vezető a közoktatásban a tankerület elvárásait közvetítő személy. Nem munkáltató, nem önálló gazdálkodó, hanem pedagógiai menedzser. Ezt a pályázatában figyelembe kell vennie a pályázónak, tehát nem vállalhat garanciát arra, ami nem tőle függ, viszont megjelölheti – és meg kell, jelölje – azokat a törekvéseket, szándékokat, elvárásokat, amelyeket a fenntartótól elvár az 5 éves programjához. A fenntartónak ez fontos, hogy tudja, vagy nem tudja támogatni a törekvéseket.

A tanfelügyeleti kompetenciák lehetséges megjelenítése egy vezetői programban

1. A tanulás és tanítás stratégiai vezetése és operatív irányítása: ez a vezetői tanfelügyelet 1. sz. kompetenciaterülete, egyben a nevelő-oktatási intézmény legfontosabb feladata. Ezért jött létre az intézmény. A tervezése a kiemelt nevelési-oktatási feladatok megjelölésében történik. Az oktatási feladatok viszonylag könnyen mérhető területek. Itt a nevelőtestületnek az évközi belső, valamint a külső mérések elemzése a fő feladata. A vezető az éves méréseredmények trendjét elemzi, s ebből vonja le a fő feladatokat a következő öt évre.

Az elemzésekben fontos a tanulmányi értékelés és a tanulók valós teljesítményének összevetése. Különös tekintettel a tanulási problémás, az SNI-s tanulók és a tehetségek helyzetére. Az egyes tantárgyak szummatív méréseinek eredménye összehasonlítva a tantárgy félévi, év végi értékelésével (osztályzatával) fontos következtetésekre nyújt lehetőséget.

Külön fejezet a lemorzsolódás és az ellenőrzések eredményeinek értékelése. Ami fontos: csak reális adatokból lehet reális tervezést készíteni, így kerülni kell a „kozmetikázást”!

Sajnos a nevelési feladatok nem jelennek meg markánsan – csak áttételesen – a kompetenciában, ezért fontos, hogy a vezető ezt a területet is részletesen felmérje, s a következő időszak feladatait kijelölje. Ami a nevelési területen kiemelten fontos – éppen a mérési nehézségek miatt – a sikerkritériumok és a megvalósítást igazoló indikátorok pontos megjelölése. Ezek a következő ötéves tervezés, valamint az éves beszámolók szempontjai miatt is fontosak.

Természetes, hogy a kiemelt feladatokra épüljön az évközi bemutató órák szervezése, valamint – különösen – az ellenőrzési területek tervezése. Ezek az összefüggések nemcsak a vezető pályázata, jövőtervezése miatt fontosak, hanem a tanfelügyelet miatt is.

2. A változások stratégiai vezetése és operatív irányítása: a 2. kompetenciaterület ad lehetőséget arra, hogy a következő ciklus stratégiai tervezését összevessük a központi elvárások, valamint a közvetlen környezet elvárásai alapján szükséges változtatásokkal.

A pedagógiai program (hosszú távú tervezés), az annak részeként megfogalmazott jövőkép és a korábbi ciklus belső változásait figyelembe véve tervezzük meg az intézményt érő változásokból adódó stratégiai feladatokat, gondosan ügyelve arra, hogy minden feladat mellé fogalmazzuk meg azokat az elvárásokat, amelyekkel megvalósultnak tekinthetjük a terveket (sikerkritériumok), illetve azokat az eredményeket (indikátorokat), amelyek igazolják a terv megvalósulását. Ezek a megjelölések segítik a középvezetők munkáját a feladatok tervezésében és a visszaellenőrzésben/megvalósulásban, valamint a fenntartót is az intézmény értékelésében.

Az intézmény erősségeinek és fejleszthető területeinek megjelölésében szeretném kiemelni az erősségek megjelölését. Sok intézmény, csak, mint sikereket sorolja fel, azonban a fenntartásra tervezett feladatok legalább olyan fontosak, mint a problémás területek fejlesztése. Az ugyanis, ami ma természetes, hogy – mint eredmény – rendelkezésre áll, az a jövőben elveszhet, tehát szükséges lehet a fenntartásra vonatkozó tervezés is!

3. Önmaga stratégiai vezetése és operatív irányítása: a 3. kompetenciaterület a vezető önfejlesztéséről szól. Itt fontos a vezetői hitvallás (mint önszabályozó) megfogalmazása, a vezetői alapelvek megerősítése, valamint azon pedagógiai értékek megjelölése, amelyért a vezető dolgozik. Ez fontos a kiszámíthatósághoz, de fontos az elszámoltathatósághoz is.

Végül, javasoljuk, hogy a vezető itt térjen ki az önértékelésének eredményeire, különösen az erősségek és a fejleszthető területekkel kapcsolatos önfejlesztési tervére is. Nagyon fontos az a reflexió, amellyel reagál az önértékelés tapasztalataira, fontos a fejlesztési terv fő tendenciáinak megfogalmazása.

4. Mások stratégiai vezetése és operatív irányítása: ez a szakasz – többek között – a szervezet fejlesztéséről szól. Vagy megerősíti a vezető a korábbi vezetői struktúrát, vagy – most van itt az ideje – változtat azon, természetesen itt fontos az indoklás is. És itt van lehetőség a feladatok és hatáskörök elosztásának módosítására, valamint a döntéshozatali struktúra megerősítésére vagy módosítására is. A vezetési struktúra változtatásának – úgy illik – alkalmazkodnia kell a ciklusokhoz, hiszen a korábban leírt struktúra a ciklus végéig érvényes, ezen csak súlyos esetben, vagy személyi változások miatt szokás megváltoztatni. Azonban, ha van szándék, akkor itt az ideje és helye megtenni, természetesen a vonatkozó törvényi előírások figyelembe vételével.

A döntéshozatali mechanizmus fenntartása vagy változtatása is most esedékes, ezek is indoklást igényelnek, amelyeket a helyzetelemzés tapasztalataihoz kell kötni. Lényeges, hogy minden változtatást alá kell támasztani tapasztalati tényekkel, akkor elfogadható a vezetőség és a nevelőtestület számára.

Fontos feladata a vezetőnek a kollégák szakmai menedzselése is, itt a továbbképzési program ötéves terve jelentős. Különösen tekintettel kell lenni napjaink krónikus szakember-hiányára, azaz felsőfokú továbbképzéssel is lehet a tanerőhiányt pótolni.

Végül, ide tartozik a testület szakmai továbbképzésével kapcsolatos vezetői elképzelések ismertetése is.

5. Az intézmény stratégiai vezetése és operatív irányítása: ez a kompetenciaterület a teljes intézményi irányítással kapcsolatos vezetői feladatok összegzésének lehetőségét adja. Itt tisztázhatjuk a gazdálkodással, a kapcsolatokkal, az együttműködéssel, a szervezetfejlesztéssel, és az infrastruktúra-fejlesztéssel kapcsolatos elképzeléseket. Ebben a fejezetben célszerű – nem kötelező – a pályázattal kapcsolatos elképzelések összefoglalása is.

Összefoglalva

Tervezni minden, „nehézsége” ellenére viszonylag egyszerű, de annál nehezebb megvalósítani úgy, hogy minden elvárásnak megfeleljünk. A vezetőnek a mindennapi intézményi tevékenységek során nagyon sok központi, illetve partneri elvárásnak, szempontnak kell megfelelnie:

• A vonatkozó törvények ismeretében készüljön.
• Tükrözze a külső (központi) egységes ellenőrzés elvárásait.
• Feleljen meg a fenntartó igényeinek.
• Legyen koherens az intézmény alapdokumentumaival.
• Mutassa meg az intézmény személyi és tárgyi feltételeinek ismeretét.
• Vegye figyelembe az intézmény közösségének adottságait, lehetőségeit.
• Fogalmazza meg az intézmény sajátosságait, jellemzőit.
• Legyen nyitott az innovációra.
• Tűzzön ki célokat feladatokat.
• Feleljen meg a környezet, a helyi adottságok kívánalmainak.
• Ismerje az iskolahasználók igényeit.

A pályázónak meg kell találnia azt a legkívánatosabb utat, amelyen járva, a törvényi szabályok maximális betartása mellett, a leghatékonyabban működő iskolát vezetheti. Olyan programot kell készítenie amely hosszú távon meghatározhatja az intézmény keresettségét, stabil működését, olyan célokkal és feladatokkal amelyek megvalósíthatók.

Nem könnyű mindennek, mindenkinek a kedvére tenni. Ahhoz, hogy egy intézmény igazán sikeres legyen, elengedhetetlen egy tapasztalt és rátermet vezető, valamint az őt segítő vezetési környezet. Fontos szempont, cél lehet, az hogy „Erőre összpontosít és nem a gyengeségre épít.”

A pályázó a programjában az intézménynek távlatot ad. A célokat szakaszolja részegységekre bontja. Feladatokat, teendőket fogalmaz meg, helyzeteket, körülményeket vetít előre De a tervezet csak vízió, elgondolás, fikció, amely, majd olyan sikerrel jár, ahogyan azt végrehajtják. A fizikából tudjuk, hogy a víz felforralásához több energia kell, mint a párologtatáshoz. Fontos, tehát, hogy a megvalósítás során az intézmény jó üzemi hőmérsékleten működjön.

A nevelés-oktatás területén egy vezetőnek sokszor kell tapasztalnia azt, hogy ha jól dolgozik, akkor azt természetesnek veszik. Mégis, ezek a kihívások nem rendítik, nem rendíthetik meg azokat, akik erre a feladatra vállalkoznak. Nagyon jól kifejezi ezt Mahatma Gandhi idézete[10]:

„A jól elvégzett munka egyetlen jutalma, hogy elvégezhettük.”

[1] Forrás: http://jogiportal.hu/index.php?id=linibq1d8t60zopmx&state=19910723&menu=view

[2] Forrás: https://mkogy.jogtar.hu/jogszabaly?docid=99300079.TV

[3] Forrás: https://net.jogtar.hu/jogszabaly?docid=a1100190.tv

[4] Forrás: http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=162771.291860

[5] Forrás: http://www.njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=17120.235263

[6] Forrás: http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=154155

[7] Tanfelügyeleti kézikönyvek. Forrás: https://www.oktatas.hu/kiadvanyok/tanfelugyeleti_kezikonyvek

[8] Czeglédi László: A stratégiai tervezés elemei; Eszterházy Károly Főiskola; forrás:
https://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop425/0005_42_minosegmenedzsment_pdf/adatok.html

[9] Országos tanfelügyelet; Kézikönyv általános iskolák számára; Forrás: https://www.oktatas.hu/pub_bin/dlo­ad/unios_projektek/kiadvanyok/PSZE_altisk_kezikonyv_0130.pdf#page=40&zoom=100,0,465

[10] Forrás: https://www.citatum.hu/szerzo/Mahatma_Gandhi/3