Danghel Edith

Kapaszkodók a változásban

Kezdj egy kérdéssel! Ezt javasolják legelőször, ha nyilvános beszédet tanul az ember. A kérdés általában jó indítás az izgalmas témák kibontásához. Hát, mi is kérdeztünk a szekcióban, és mindjárt hármat. Témánkat összekötöttük az idei év legnagyobb újdonságával, az online világba való költözéssel.

A résztvevőket megkérdeztük arról, hogy milyen területen éltek meg változást az utóbbi időben? A válaszok között a flow épp, hogy lemaradt a dobogóról, a harmadik az időbeosztás, a második a munka módja lett. A dobogó legfelső fokára ebben a kérdésben pedig az együttműködés került.

Második kérdésünk skálázós volt: arra voltunk kíváncsiak, hogy mennyire volt ijesztő az elmúlt év során megélt változás mértéke, mennyisége és jellege. Válaszként mindhárom skálán normál eloszlást találtunk, amolyan Gauss-osat.

Az utolsó kérdésünkre, ahol konkrétan rákérdeztünk arra, hogy min kellett változtatniuk a résztvevőknek abban az időszakban, amikor az iskola online irányba fordult, a megkérdezettek a hozzáállást, a fontos/sürgős megítélését, a feltöltődés módját, az önfejlesztést, a határok kezelését és a kommunikáció különböző vetületeit említették. Érdekes válaszok és szuper/kiváló vitaindító!

„Épp amikor kezdtem megszokni a tegnapot, hát nem eljött a mai nap?”
(Graffiti)

Innen indultunk, azzal a beszélgetéssel/abban a beszélgetésben, amit a Kapaszkodók a változásban címmel hirdettük meg.

Hiszünk például abban, hogy vannak olyan dolgok, amiket el kell engedni ahhoz, hogy megtörténjen egy változás, az ezekbe való görcsös kapaszkodás inkább hátráltat, mint segít. Mindeközben vannak olyan tényezők, amik kapaszkodót jelentenek ahhoz, hogy a változás sikeresen menjen végbe. A beszélgetés során, egy korábbi kutatás alapját képező modellt használtunk rendező elvként, és csak vissza kellett utalni a feltett kérdésekre kapott válaszokra. Mert ez a tudás mindenkié. Egészen pontosan meg tudta válaszolni a változással kapcsolatos kulcskérdéseket a konferencián résztvevők csoportja is. A közös tudást azonban érdemes volt kifejteni, mert sok esetben nem megszokott, hogy górcső alá vegyünk, és tudatosan kezeljünk részleteket.

Mit kell elengedni ahhoz, hogy változzunk vagy változtathassunk?

A megbecsülést. Pontosabban részben vagy egészen el kell majd engedni a feltételeket, a megszokott környezetet, a munkánk eddig megszokott eredményét, és az ahhoz kapcsolódó visszajelzéseket – ezzel pedig oda lehet az önbizalmunk egy része is.

A rendet. Azt, amit úgy is megfogalmazhatunk, hogy azt kell elengedni, hogy az eddig működő keretrendszerben dolgozzunk: a módszereket, az ütemet, a biztonságos terepet és ezzel és néha a szabadság érzését is.

A tudást. A változáshoz el kell engednünk azt a tudást, amivel eddig működtünk, amiben mindig bízhattunk, mert támogatott bennünket, és megoldást tudott minden adódó problémára, ám ezzel együtt elengedhetjük a jól bejáratott kompetencia érzésünket is.

Mibe kapaszkodhatunk a változás során?

Az értelembe. Ha a szemünk előtt lebeg az, hogy van egy értelmes cél, ami megtölti tartalommal a változásunk rögös útját, és az, hogy amit teszünk, az jó irányba mutat és nem csak mi, de akár mások is profitálhatnak az eredményből. Ez/Utóbbi? azért is fontos, mert a hasznosság, ami ebből nő majd ki, ad célt a továbblépéshez.

A kapcsolódásba. Mindig kapaszkodhatunk abba, hogy a változást nem kell egyedül végig vinni, mindig lesznek olyanok, akik vágynak a jobbra és velünk együtt képesek tenni a változásért, akikkel össze lehet fogni azért, hogy tudjunk lépni – s ez megerősíti bennünk a valahova tartozás érzését, ami egy hatalmas támasz a változásban.

A megújulásba. Mert a megújulás egy ősforrás, ha van bátorságunk hibázni, és meg is engedi nekünk a környezetünk, hogy tanuljunk a hibákból, akkor szétkaphatjuk/darabokra szedhetjük mindazt, amit eddig tudtunk és valami egészen újat hozhatunk létre, valamit, ami megemeli az önbecsülésünket, ami igazolja majd azt, hogy ezért érdemes volt végigmenni a változás folyamatán.

„Talán különös dolog ilyet mondani, de egyedül a fejlődésben, az átalakulásban és a változásban találhatjuk meg az igazi biztonságot.”
(Anne Morrow Lindbergh)

Mit tehet egy vezető a változás támogatására?

A változás örökzöld a versenyszférában és a nonprofit területen – így az oktatás világában is. Számtalan modell van, amely a változást, annak folyamatát és kezelés módját igyekszik finoman szétszálazni. Fontos ezeket áttekinteni vezetői szemmel is, mert a változás egyik kulcsszereplője maga a vezető. Neki nem csak kezelnie kell a változást, hanem elébe kell mennie, sőt, vezetnie kell azt. Az egyik legismertebb modellnél, a Kübler-Ross esetében például, a változás folyamatához olyan viszonyulásokat illesztettek a kutatók, amelyeket egy vezetőnek előre kell látnia, amikre készülnie kell és amelyeket kezelnie kell. Tudatossággal ezeket a viszonyulásokat, ha megelőzni nem is, de enyhíteni és csatornázni lehet annak érdekében, hogy a változás minél gördülékenyebben a lehető legkevesebb nehézség árán menjen végbe.

A felsorolt tennivalók mindegyike nagyon fontos, de érdemes aláhúzni – ahogy azt a résztvevőkkel együtt közösen is kiemeltük –, a fenntarthatóságot.

Minden változás annyit ér, amennyire segít a továbblépésben

A változás folyamatának, az általa megkövetelt tetteknek, erőfeszítéseknek és áldozatoknak akkor van értelme, ha az eredménynek, amit elérünk egyéni, szervezeti és társadalmi szinten is fenntartható kimenete van. Egyéni szinten ilyenkor valami újat tanulunk és beépítjük a hétköznapjainkba, hogy az a kompetenciánkat növelje. Szervezeti szinten a változás eredményeképpen a folyamatainkban – rendszereinkben érhetünk el fejlődést, aminek teljesítménynövekedés lesz az eredménye. A társadalmi szintű változások általában nagyobb léptékű eredményekhez vezetnek, melyeknek csak később tudjuk lemérni a hatását, de a későbbi eredmények, ha fenn tudjuk tartani őket – megbecsüléshez vezetnek.

A fenntarthatóság nélkül a változási folyamat csupán zavar a „rendszerben”. Viszont, ha a fenntarthatóságra figyelünk – és erre jutottunk a szekció résztvevőivel is a rendelkezésünkre álló időben –, akkor az, hogy érdemes volt-e a kapaszkodókat kihasználni a változás során, már nem kérdés lesz, hanem válasz.

Változásra és a változás kezelésére vonatkozó modellek:

• 1960-as évek: E. Kübler Ross;
• 1970-es évek: Innovációs csapatok elmélet E. Rogers;
• 1980-es évek: McKinsey modell J. Phillips; Re-engineering R. Marshak;
• 1990-es évek: A management és a változás D. Conner majd L. Ackerman Anderson;
• 2000: Kotter féle Válozás modell és J. Hyatt ADKAR-modell, W.E Deming PDCA-modell.