Barlai Róbertné – Fodor Gábor – Magócs Éva

Málnási-Szász Myrtill – Sisa Péterné – Tóth Géza

Vezetői önértékelésen alapuló
szervezet- és vezetésfejlesztés

A közvetítők:

• Magócs Éva – II. Rákóczi Ferenc Gimnázium igazgatója – Budapest,
  Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
• Sisa Péterné Ica – Bárczi Géza Általános Iskola igazgatója – Budapest, FPF tag
  Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
• Málnási–Szász Myrtill – Érdi Szakképzési Centrum Százhalombattai Széchenyi István Szakgimnáziuma és Gimnáziuma igazgatója, Érd, FPF és KÖSZOE tag
  Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát.
• Tóth Géza fejlesztési tanácsadó – Ceglédi Tankerületi Központ
• Fodor Gábor mentálhigiénés szakember, tankerületi igazgató – Cegléd
• Barlai Róbertné – nyugdíjas igazgató, szakértő, FPF vezetője
  Ez az e-mail-cím a szpemrobotok elleni védelem alatt áll. Megtekintéséhez engedélyeznie kell a JavaScript használatát. – a szekcióban az elméleti bevezetők tolmácsolója

A szekcióhoz 79 diából álló pdf formátumú anyag készült, mely a Suliszerviz honlapjáról letölthető.

Nehéz megmondani, hogy ki a jó vezető, erre nagyon sok vezetéselméleti irányzat ismerhető meg a szakirodalomból. A szekcióban résztvevő, fent felsorolt kiváló szakértő, vezető kollégákkal a vezető számára megfogalmazott öt kompetenciaterület mentén az elvárásokból kiválasztottunk néhányat, a szervezeti „lágy tényezőkre” utalókat, a szervezeti kultúra alakítását befolyásolókat, amelyek viszont a minőségi vezetés mutatói lehetnek. Célunk volt a három óra alatt végigvezetni a szakirodalomból vett rövid elméleti bevezető után a lehetséges vezetői jó gyakorlat néhány példáján keresztül a résztvevőket, hogyan lehet megfelelni az idézett elvárásoknak. A konferencia jelenlévő résztvevőinek (70–80 fő) módja volt hozzászólni, kiegészíteni az elhangzottakat.

Elsőként tisztáztuk a vezetői öt kompetenciaterület visszatérő szókapcsolatának, a stratégiai vezetésnek a fogalmát – Csath Magdolna nyomán.

Bevezettük a vezetői jéghegy fogalmát – a szervezeti jéghegy mintájára – és a vezetői elvárásokat szinteztük aszerint, hogy mennyire inkább a vezetés formális követelményeinek teljesítését segítik, vagy inkább a szervezeti működés mélyebb, víz alatti rétegeinek vezetői befolyásolására vonatkoznak.

A vezetői önértékelésből kiemelt elvárások, az idézett elmélet és a bemutatott vezetői jó gyakorlat:

A tanulás-tanítás stratégiai vezetése és operatív irányítása területen

Együttműködik munkatársaival, és példát mutat annak érdekében, hogy
az intézmény elérje a tanulási eredményekre vonatkozó deklarált céljait.

Elmélet

A tanulási eredmény fogalma:

• „A tanulási eredmények olyan állítások, amelyek azt tartalmazzák, hogy egy hallgató mit fog tudni, illetve mit lesz képes elvégezni egy adott tanulási tevékenység eredményeképpen. Ezek az eredmények általában tudás, képesség vagy attitűd formájában kerülnek meghatározásra.” (Kennedy , Declan (2007): Tanulási eredmények megfogalmazása és azok használata, Gyakorlati útmutató, University College Cork)

Vezetői jó gyakorlat (Magócs Éva)

Az elvárásból kibontható vezetésfejlesztési cél:

• a tanulási eredmény típusú gondolkodás megjelenése a pedagógusok tervező munkájában;
• az intézmény elérje a deklarált tanulási céljait.

Szervezetfejlesztési cél:

• a diákok tanulási motivációjának és önértékelésének fejlesztése;
• az intézményi partnerek kommunikációjának hatékonyabbá válása.

A konkrét gyakorlat

• A tanulási eredmények megfogalmazása a tanmenetek készítése előtt különösen aktuális, így az augusztusi tanév előkészítő időszakban érdemes ezzel foglalkozni. Belső továbbképzést szerveztünk a tanulási eredmény típusú tervezés megismerésére. A tantestület a fogalom megismerése után gyakorolta az ilyen típusú megfogalmazásokat. A diasoron a megszületett konkrét megoldásokból is olvashatunk.
• Rövid távú cél: a tanulási eredmény típusú gondolkodás megjelenése a pedagógusok tervező munkájában
• Hosszú távú cél: a diákok tanulási motivációjának és önértékelésének fejlesztése

Irányításával az intézményben a fejlesztő célú visszajelzés
beépül a pedagógiai kultúrába.

Elmélet

Hogyan jelenhet meg a fejlesztő értékelés a pedagógus munkájának értékelésében?

• A vezető alkalmazza a fejlesztési célú értékelést a pedagógus munkájának értékelésében, azaz a pedagógus erősségeire koncentrál, és a fejlődési lehetőségeit segíti megfogalmazni. Az önértékelésben biztatja erősségeinek felismerésére, és a fejlesztési célok reális kitűzésében támogatja munkatársait.
• A pozitív visszacsatolás szabályai szerint értékel.

Különbséget tehetünk az eredményalapú, a megítélő értékelés és a fejlesztési célú értékelés között.

„Az eredmény alapú értékelés az értékelt személy egy adott, elmúlt időszak alatti teljesítményének elbírálását jelenti. A bírálat az értékelt személy teljesítményének a korábban meghatározott célkitűzésekkel, a munkaköri követelményekkel, vagy egyéb operatív ismérvekkel történő összehasonlítást követően történik.”

„A fejlesztő értékelés során a vezető segítséget nyújthat a pedagógus erősségeinek és a személyes fejlesztési területek felismerésében, megállapításában. A módszer fő célja annak megállapítása, hogy az érintettnek mely irányú ismeretei, készségei, attitűdjei, azaz kompetenciái fontosak a jövőben a szervezet számára, mely kompetenciáit lehet és kell segíteni fejleszteni.”

(Barlai Róbertné: Teljesítményértékelés – Pedagógusok és vezetők munkájának értékelése. Műszaki Kiadó, 2007)

Vezetői jó gyakorlat (Málnási-Szász Myrtill)

Tájékozódás: interjú a kollégákkal egységes kérdéssor alapján, melynek során saját célok megfogalmazására kerülhet sor, az erősségek és fejleszthető területek mentén

Tervezés: az intézmény szervezetének átalakítása – hogy mindenki az erősségeinek megfelelő feladatokhoz juthasson: munkaközösségek, szekciók (ezek is tanárcsoportok, de nem szaktárgyak mentén), egyik legfontosabb az önértékelési csoport munkaközösségként – szakértő/szaktanácsadó a vezető, munkaközösség-vezetők a tagok, a szabályzat, az értékelés szempontjainak kidolgozása

Ellenőrzés, értékelés, melyben megtapasztalható a vezető fejlesztő attitűdje, az indikátorokat meg kell értetni, a kollégáknak azokkal azonosulni kell, mindenkinek minőségi visszajelzés jár

Elemzés – az új szakmai terminológia elsajátítása, „PORTFÓLIJÓ” – helyi továbbképzés szervezése, elvégzése biztosítja a sikeres megmérettetést

Szervezés – időpontok, csoportok kialakítása, a tananyag megtervezése, felosztása a képzők között

Tudásmegosztás – nem frontális, hanem munkáltató jellegű képzés, pár és csoportmunka

Adminisztráció – a 120 óra kötelező továbbképzésbe 30 óra helyi továbbképzés is beszámítható, ezt megfelelően kell dokumentálni

Motiváció – értekezleteken a pozitív tapasztalatok közvetítése: színvonalasak a szakmai beszélgetések, a fejlesztő célú értékelést a munkaközösség-vezetők is jól alkalmazzák, a kollégák folyamatos egyéni fejlesztése

Dokumentumok aktualizálása – a dokumentumelemzés kérdései szerint

Önmagam menedzselése – a vezetői pályázatba beépítés, a vezetői önértékelő kérdőívre, interjúra felkészülés, a munkáltató tájékoztatása, a vezetőtársak is értsék a stratégiát, velük is készül interjú

A változások stratégiai vezetése és operatív irányítása

A változtatást, annak szükségességét és folyamatát, valamint
a kockázatokat és azok elkerülési módját megosztja kollégáival,
a felmerülő kérdésekre választ ad.

Elmélet

A változás iránti attitűd a vezetői kompetenciák fontos jellemzője. A szakirodalom (Klein 2006 – A szervezet lelke, 397.o.) kiemeli ezen a kompetenciajellemzőn a bizonytalanság elviselését. Klein szerint ezen azt értjük, „milyen jól tudunk működni bizonytalan, kaotikus helyzetben, amikor az adatok zavarosak, amikor egyszerre túl sok dolog történik. Azok, akik jól tűrik a bizonytalanságot, általában komplexebb gondolkodásúak, több információra figyelnek, több jelet észlelnek, jobban felismerik a „zavarosban” az alakzatokat. A bizonytalanságtűrő vezetők vállalkozó szelleműek, keresik a kevésbé strukturált feladatokat. Bár többnyire kevésbé figyelnek a részletekre, és a figyelmük könnyebben elterelhető, a bizonytalanságtűrés a gyorsan változó világban komoly előnynek tűnik.”

Vezetői jó gyakorlat (Sisa Péterné)

Az utóbbi években a köznevelés rendszerét folyamatos változások, változtatások érik. A teljesség igénye nélkül:

• fenntartóváltások
• a jogszabályok folyamatos változásai
• változó társadalmi igények
• változó partneri igények
• a pedagógiai elvárások változásai
• új rendszerek bevezetése

A folyamatos változások, változtatások, a megfeleléstől való félelem rövid időn belül nyugtalanságot, rossz közérzetet szül, felvetődik a vezetőben, a pedagógusban egyaránt, hogyan fogjuk megoldani a problémát, hogyan fogunk reagálni a helyzetre, hogyan fogunk megfelelni a kihívásoknak?

A vezető személyének óriási felelőssége van abban, hogy az iskolájában a változások elfogadása, a változtatások bevezetése zökkenőmentes legyen.

Hogyan történt ez a mi iskolánkban? Mitől függ(het) a változások elfogadtatása? Néhány példa a saját gyakorlatból:

• Először is nagyon fontosnak tartom, hogy a vezető törekedjen kedvező, támogató munkahelyi környezet kialakítására. Sokat számít a kollégák közérzete, hangulata. Ha a kolléga jól érzi magát és örömmel jön dolgozni, sokkal együttműködőbb minden téren. Apró „hangulatjavító” intézkedés például, hogy minden nagyértekezleten van kávé és süti. Apró figyelmesség szintén, hogy a kerek születésnapos kollégákat felköszönti a nevelőtestület. Virággal köszöntjük a jubileumi jutalomban részesülő kollégákat a tanév végi értekezleten. Évek óta törekszünk a munkahelyi környezet komfortosabbá tételére: teakonyha kialakítása, tanári bútorok beszerzése, tanári szoba megújulása, stb. A karácsonyt közösen ünnepeljük, a nyugdíjas kollégákat is meghívjuk. Rendszeresek a nevelőtestületi kirándulások.
• Fontos, hogy őszintén beszéljünk a nehézségekről, problémákról, hiszen az új rendszerek bevezetése (önértékelés, tanfelügyelet, minősítés) óriási terhet, többletmunkát ró az iskolavezetésre, a pedagógusokra egyaránt. Viszont ügyeljünk arra, hogy a problémafelvetésünk ne legyen panaszkodás! A panaszáradat nem viszi előbbre az intézményt. Kínáljunk lehetőségeket, vessünk fel alternatívákat, kérjünk a nevelőtestülettől javaslatokat, ötleteket. Célunk mindig a helyzet, a probléma megoldása legyen!
• A pozitív, derűs vezetői szemlélet, a nyugodt, elfogadó légkör sokat segít a változások, változtatások elfogadásában. Természetesen ez nem egy „hurrá” optimizmus, hiszen mindannyian tisztában vagyunk a nehézségekkel.
• Fontos, hogy a kollégák érezzék, hogy nincs megoldhatatlan probléma, a vezető irányításával közösen, együtt mindent megoldunk, összefogással, együttműködéssel túljutunk a nehézségeken. Senkit nem hagyunk magára a probléma megoldásában. Például: segítségnyújtás portfólió készítésében, óravázlatok közös elemzése, értékelése, elkészült portfóliók elemzése, javaslatok, ötletek adása, stb. Folyamatos segítségnyújtás, tanácsadás és biztatás!
• Naprakész, pontos, korrekt tájékoztatás a változásokról, a változtatások bevezetéséről, módjáról, ütemezéséről. A nevelőtestület javaslatainak a beépítése a változtatások bevezetése terén.
• A nevelőtestület tájékoztatására, a szakmai értekezletekre a vezető hívjon meg hiteles, külsős szakembert, szaktekintélyt, akit a nevelőtestület ismer, szeret, elfogad, akinek sokat számít a véleménye. Például: volt igazgató, aki hosszú ideig sikeresen vezette az intézményt, és még ma is aktív, részt vesz a köznevelés fejlesztésében, egyetemen tanít, stb.
• Az „ellenállók” elfogadása, véleményük tiszteletben tartása. Próbáljuk meggyőzni őket, de ha nem megy, engedjük el a problémát, ne foglalkozzunk vele sokáig, ne öljünk bele fölösleges energiát. Olyan ideális helyzet ritkán adódik, hogy minden vezetői döntésünk mindenkinek maximálisan megfelel.
• Személyes példamutatás a vezető részéről. Legyen az elsők között a minősítésben, az önértékelési folyamatban (mint pedagógus). A saját gyakorlatán keresztül hitelesen mond véleményt az új rendszerekről.
• Hallgassuk meg minden érintett véleményét, legyünk kompromisszum készek, nyitottak, ha szakmailag kellően indokolt, változtassunk saját elképzeléseinken. Legyünk meggyőzőek és meggyőzhetőek!

A fenti példák a minősítés, a tanfelügyelet és az önértékelés bevezetésekor mind előfordultak az iskolánkban. A 60 fős nevelőtestület (átlagéletkor 50 év) elfogadta az új rendszerek bevezetését. Négy mesterpedagógus szaktanácsadó van a kollégák között, ezen kívül 12 fő önként jelentkezett minősítésre 2015-ben, ill. 2016-ban. Minősítésük sikeres volt, pozitív élményként élték át a minősítés folyamatát, a portfólióvédést, a szakértőkkel való közös munkát. Az igazgató és az alsós igazgatóhelyettes szaktanácsadó, a felsős igazgatóhelyettes szakértőként kívánja segíteni az intézmény munkáját.

Mások stratégiai vezetése és operatív irányítása

Ösztönzi a nevelőtestület tagjait önmaguk fejlesztésére.
A feladatok delegálásánál az egyének erősségeire épít.

Elmélet

A fenti két kiemelt elvárás szorosan összefügg, így az elméleti hátterét is egyben tárgyaltuk. Mit is jelent az erősségekre fókuszálás, amikor sokan azt gondolják, a hiányosságokra, a hibákra kell rámutatni, az segíti az egyént a fejlődésében.

Mi pedagógusok mindannyian tanultunk a Skinner-féle pozitív megerősítésről, hallottunk a Pygmalion effektusról, mégis inkább a hibákat húzzuk alá, a tanulói feleletnél a hiányosságokkal indokoljuk az értékelést. Pedig mit érez a pedagógus, amikor az óralátogatás után elsoroljuk az általunk tapasztalt jó dolgokat, majd a „de” szócskával bevezetjük, mi az, amit másképpen kellett volna tennie. Mit tesz ilyenkor a pedagógus? Elkezd védekezni, az „osztály még alszik így reggel” „megijedtek, nem ilyenek szoktak lenni”, „nem tudom, mi volt velük”, ilyen és hasonló bevezetés után a pedagógus elkezdi bizonygatni, hogy máskor ez másképp zajlik stb., vagy összezuhanva elismeri a ráolvasott problémákat, de kérdés, tud-e vele mit kezdeni ezután.

Nagyon érdekes. méréseken alapuló koncepciót dolgoztak ki az amerikai Gallup Intézetben, mely három könyv formájában magyarul is megjelent.

Ebből idézzük, miért ne a gyengeségekre fókuszáljunk a munkatársak fejlesztésében?

„Az emberek nem változnak túl sokat.
Nem érdemes időt vesztegetni arra, hogy pótoljuk, ami hiányzik.
Próbáljuk inkább kihozni belőlük azt, ami bennük van.
Az is épp elég nehéz.”

(Buchingham-Coffman)

Az egyének erősségeire építő feladatadás

Még egy elmélet fontos, a feladatkiadással való motiválás, ebben Csikszentmihályi Mihály van segítségünkre:

• Elemezzük Csikszentmihályi Mihály: Flow avagy az áramlat c. könyve alapján a Magyar Gallup Intézetben készült ábrát!

Vezetői jó gyakorlat (Málnási-Szász Myrtill)

Tájékozódás – Minden kollégának testhezálló intézményi feladat kijelölése. Egyéni érdekek mentén valósulnak meg intézményi célok

Tervezés – Intézményi szekcióhálózat kialakítása az erősségek mentén (40 szekció)

• Könyvtár, ECL, ECDL, Tehetségpont, Öko-iskola, Helyi kapcsolatok, Külföldi kapcsolatok, Pályázatok, Erasmus +, Stúdió, Iskolarádió, Honlap, Arculat, Reprezentáció, Iskolakrónika, Jubileumi év, Jubileumi évkönyv, Műsorok, ünnepek, programok, Széchenyi-napok, Sziszki-bál, Digitális nevelés, Médiatudatosságra nevelés, Gazdasági-pénzügyi nevelés, Fenntarthatóságra nevelés, Egészségvédelem-prevenció, Ifjúságvédelem, DÖK, Sportkör, NETFIT, Kompetenciamérés, Tűz és balesetvédelem, Beiskolázás, Nyílt napok, Tantárgyfelosztás, Órarend, Vizsgák, Közösségi szolgálat, Tárgyi felszereltség, Szakirodalom, Helyi továbbképzések, Versenyek, stb.

Delegálás, felhatalmazás: szekcióvezetők jogkörei, hatáskörei, cél kijelölése

Kapcsolattartás: a következő lépés(ek), az újabb egyeztetés időpontjának kijelölése, pozitív visszajelzés: egyénre szabott, hiteles

Adminisztráció: emlékeztető jegyzetek, naptárban rögzítés (Ki? Mit? Mikorra?)

Tájékoztatás, tudásmegosztás szervezése: információáramlás a szekciók és a nevelőtestület között (órarendbe épített értekezlet)

Motiváció: Nyilvánosság biztosítása: honlap, Iskolakrónika, helyi médiák, SZMK fórum, elismerésekre felterjesztés

Dokumentumok aktualizálása: a dokumentumelemzés kérdései szerint: SzMSz

Önmagam menedzselése – a vezetői pályázatba beépítés, a vezetői önértékelő kérdőívre, interjúra felkészülés, a munkáltató tájékoztatása, a vezetőtársak, a munkatársak is értsék a stratégiát, velük is készül interjú, illetve a munkatársakkal kérdőíves felmérés.

Szorgalmazza a belső tudásmegosztás különböző formáit.

Elmélet

„A sikeres iskola” könyvből (Barbara MacGilchrist – Kate Myers – Jane Reed) idézve (28-ból) néhányat, ami esetleg újdonság lehet az intézmények számára:

• „csoportos tanítás, ami magában foglalja a közös tervezést, illetve a megvalósítás után az eredmények és a gondok megbeszélését”
• „e-tanulás, egyedül, vagy a világon bárhol tartózkodó és hasonló érdeklődésű tanár kollégával közösen”
• „feladatcsere az iskolában (egy másik iskolában)”
• „akciókutatás vagy tanári kutatás – jelentőségteljes témában”.
• „diákmunka közös értékelése – a kiválasztott diákok munkáinak megvitatása és elemzése”
• „önértékelés – az egész iskola, részleg, illetve az egyén vonatkozásában”.

Vezetői jó gyakorlat (Magócs Éva)

Vezetésfejlesztési célok:

• a tantestület adekvát (az adott tanulói csoportnak megfelelő) módszerekkel gyarapszik;
• a pedagógusértékelésben mindenki saját tapasztalatot szerez.

Szervezetfejlesztési célok:

• a tantestület tagjai ismerik egymás munkáját;
• képesek lesznek fejlesztő csoportokban dolgozni;
• tisztelik és becsülik egymás munkáját, mert valós információkat szereztek.

Az intézményi önértékelésnek tekintélyes múltja van a magyar közoktatás rendszerében, hiszen már a Comenius I–II-es modellek megjelenése előtt is voltak intézmények, amelyek az ISO minősítési rendszert bevezették, az intézményvezetők korán felismerték ennek a pozitív hatását.

A jogszabályi környezet sokszor változott támogatta minőségi bérpótlékkal ennek a munkának a teljesítését az IMIP-ek korában. A PDCA-ciklus pedig már akkor is jellemezte a köznevelési intézmények működését, amikor ezt a fogalmat még nem is ismertük.

BECS-es feladataink:

• Óralátogatások, mint a tudásmegosztás eszközei: az óralátogatási szempontoknak erős hatása van a folyamatra, éppen ezért nagyon fontos a konszenzusos elfogadásuk. Ha nem csupán az intézményvezetés és a munkaközösség-vezető látogat, akkor a tudásmegosztás hatása erősebb és számíthatunk a szervezetfejlesztő hatására is. Öt év alatt kell a teljes tantestületet meglátogatni, így évente a pedagógusok 20%-ra kerül sor. Ez tervezhető és teljesíthető. Két kolléga látogat 2 tanórát az értékelt pedagógusnál, egyik látogató sem iskolavezető.
• Óramegbeszélést követően közösen készítenek egy értékelést, amit továbbítanak a felelős intézményvezető-helyettesnek. Az intézményvezető-helyettes összesítést készít a tapasztalatokból.

Személyes kapcsolatot tart az intézmény teljes munkatársi körével,
odafigyel problémáikra, és választ ad kérdéseikre.

Elmélet

Személyes kapcsolattartás a kollégákkal – William D. Hitt: A mestervezető c. könyvében – vezetés körbejárással

A vezető legfontosabb feladata az intézményben való járás, megfigyelés, beszélgetés, amelyet Hitt körbejárásának neve, amelynek jellemzői:

• nem „szaglászás”;
• személyes megfigyelésen alapuló ellenőrzés;
• kapcsolatban lenni a kollégákkal;
• az információszerzés élő és bensőséges módszere;
• őszinte beszélgetési lehetőség;
• bizonyítja a vezető, tudja, hogy hol mi folyik;
• név szerint ismeri a beosztottakat;
• nem jelenti a hivatalos út megkerülését, hanem a rugalmasság érvényesítését;
• a hivatalos mérési- és információs rendszer kiegészítője.

Vezetői jó gyakorlat (Sisa Péterné)

„A vezető az emberi kapcsolatok alakulásának szakmai vezetője.”

A vezető jelenlétének a fontossága.

„Az ajtóm nyitva áll mindenki előtt!”

Mindenki véleménye számít.

Őszinte érdeklődés a kollégák felé, sok magánbeszélgetés.

Napközben többször végigjárom az intézményt.

Rendszeres értekezletek, munkamegbeszélések – nyitottság, jó hangulat, valódi problémafelvetések.

Bekapcsolódás több munkacsoport munkájába.

A felvetett kérdésekre, problémákra gyors reagálás, azonnali intézkedés.

Egyéni beszámolók tanév végén – ötletek, javaslatok beépítése a következő tanévbe.

Közösségépítés (kirándulások, közös ebédek, ajándékozás, stb.)

Az előzőekből adódó vezetés- és szervezetfejlesztési célok:

• Az egyéni és a közösségi célok összhangba kerülése, egyéni és szervezeti érdekek egyeztetése
• Az elkötelezettség erősítése az intézményi és vezetés által képviselt értékek, célok iránt.
• A változások, változtatások során rugalmas gondolkodás, az együttműködés fejlesztése az új rendszerek bevezetése során.

Az intézmény stratégiai vezetése és operatív irányítása

A megbeszélések, értekezletek vezetése hatékony,
szakszerű kommunikáción alapul.

Elmélet

A sikeres értekezlet kritériumai (Willam D. Hitt nyomán):

• Világos a célja.
• Előre kiírt napirend alapján zajlik.
• Nyílt, bizalomteli a légkör.
• A közreműködés a hozzáértésen alapul.
• Véleményeltérés megjelenhet.
• A vezető hagy időt a résztvevők meghallgatására.
• A vezető figyelmesen hallgatja a résztvevőket.
• A vezető mederben tartja a témát.
• Az értekezlet végén összegzésre kerül sor, melyet írásban is rögzítenek.
• Megtörténik az értekezlet értékelése.

Vezetői jó gyakorlat (Magócs Éva)

Az értekezletek a vezetők szerint fontosak, a pedagógusok szerint unalmasak és fölöslegesek. A vezető szeretne információt átadni és a többség információt kapni. A pedagógusok többsége nem akar széleskörű tájékoztatást, DE szeretne az iskolai döntésekben részt venni

Mi lehet a megoldás?

Aktív értekezlet:

• Plenáris tájékoztatást követően kiscsoportos beszélgetések, az eredmények összegzése ismét plenárisan.
• Például a KLIK küldetésnyilatkozat „adaptációja” milyen pozitívumokat hordozhat? Az iskolavezetés által előre megtervezett kiscsoportokban rajzolják a pedagógusok, hogy mit jelent számukra a KLIK.
• A csoporton belül tudásmegosztás, információátadás történik, mert mindenkinek más a tapasztalata (ragaszkodjunk a valódi tapasztalatokhoz, nem a médiából szerzettekhez). A vezető számára pedig információt jelent, hogy milyen pozitívumokat és negatívumokat élnek meg a kollégák. Még ennél is fontosabb, hogy mit adnak tovább a diákoknak.
• A kiscsoportos együttgondolkodás nagyon jól alkalmazható a félévi vagy év végi értékelés esetében is. Lehet munkaközösségi csoportokban vagy vegyes csoportokban is gondolkodni, ez meghatározza a kiadott feladatokat.

Vezetés- és szervezetfejlesztés

Elmélet

A szervezeteket és a bennük tevékenykedő embereket érintő, hosszabb távra szóló, az egész szervezetet felölelő, fejlesztési és változtatási folyamat. Keressük meg azt a szervezeti formát, amely leginkább összhangban van a stratégiával! Hozzuk létre azokat a képességeket, tudást, információrendszert, ami lehetővé teszi a szervezet hatékony működését!

Válasszuk ki a legmegfelelőbb embereket a kulcspozíciókba!

Beckhard meghatározása vált klasszikussá:

• a szervezetfejlesztés tervszerű,
• a szervezet egészére kiterjedő,
• felülről szervezett törekvés, amely
• a szervezet hatékonyságának és életképességének növelését célozza,
• a szervezeti folyamatokra való tervszerű beavatkozás útján, magatartástudományi ismeretek felhasználásával.

Talán most már érthető, miért fenti vezetői elvárásokat választottuk ki, mert ezeknek való megfeleléshez szükséges a szervezetpszichológia, a szociálpszichológia, a magatartás tudományok alapvető ismereteinek felhasználása, a jéghegy mélyebb rétegeiben is gondolkozni és tenni képes vezetők számára. Nem az a cél, hogy megfeleljünk a tanfelügyeletnek, hanem hogy hatékony, sikeres szervezetet irányítsunk.

Vezetői jó gyakorlathoz szakmai támogatás (Tóth Géza)

Ki tud segíteni az ilyen típusú tudások alkalmazásában is? Szakértők, szaktanácsadók feladatai az intézmények vezetőinek szakmai támogatásában:

Amire a vezetőknek szüksége volna:

• Reagálások a belső igények és lehetőségek mentén.
• A számunkra elérhető legtöbbet, legjobbat hozzuk ki belőle.
• Közösségfejlesztő, belső egységet erősítő lehetőségek megragadása.
• Külső kapcsolatokat kialakítása, erősítése.
• Jogszabályi környezet folyamatos közvetítése.
• Tervezett fejlesztések (humán, szervezeti, technológiai):
• Fenntartói fejlesztésekhez való kapcsolódás (például: EFOP);
• Intézményi belső fejlesztések (munkaszervezés, személyi, tárgyi).
• „Hardver” környezet tudatos építése:
• Infrastruktúra (épület, termek, tanári, kiszolgáló helyiségek (szertárak, stb.), egyéb helyiségek (közösségi terek, mosdó stb.);
• Eszközpark (informatika – gép, hálózat, WIFI, rendszer – szemléltetés – aktív tábla, könyvtár, szertár stb.).
• „Szoftver” környezettudatos építése.
• Képzések (egyéni – gyógypedagógus, mérés-értékelés, informatika – e-napló is, nyelv, átképzések, egy szakosok, módszertani; csoportos – EQ, nyelv, informatika, kiégés elleni stb.):
• E-napló – használata, karbantartása, fejlesztése;
• Kompetenciafejlesztések, módszertan (például: KIP);
• Konferenciák (szakmai közélet).

Intézményfenntartói támogatás – 2017. január 01-től:

• menedzsment-centrikus gondolkodás;
• intézményvezető támogatása (szakmai, jogi, gazdálkodási), továbbképzések támogatása;
• innovációk támogatása;
• jogszabályi környezet intézményi adaptációja, alapdokumentumok, szabályzatok stb.;
• vezetői támogatás biztosítása:
• egyéni fejlesztési célok támogatása;
• intézményfejlesztési célok támogatása.
• szakértői, szaktanácsadói támogatás;
• vezetői tanácsadás (intézményvezető, vezető munkatársak);
• Vezetői Klub (szervezett, rendszeres);
• hálózatos tanulás (igény szerint, tematikusan);
• belső levelező rendszer (fórum, adott témára több válasz, belső vita)
• OH POK – minősítés, tanfelügyelet, önértékelés, szaktárgyi, módszertani (szakmai), törvényességi, hatósági, szakképzési, kamarai;
• szaktárgyi szaktanácsadók;
• egyéni fejlesztési tervek;
• intézményi fejlesztési tervek.

További lehetőségek:

• A Széchenyi 2020 keretein belül, különösen a GINOP és az EFOP pályázati lehetőségei.
• A jogszabályi változások előkészítésében való szakmai szerepvállalás kiszélesítése, köznevelés, a szakképzés és a felnőttképzés területeire.
• A szakértők és szaktanácsadók közti rendszeres kapcsolattartás kialakítása, a hálózati rendszer kiépítése.
• Szakértői és szaktanácsadói tevékenységek a Tankerületek, az NSZFH, a Centrumok, a Kamara, a POK stb. bázisán.

Tervezett jó gyakorlat bevezetése – vezetők hálózatos tanulása (Barlai Róbertné – Kovács Anikó)

A horizontális tanulás ismérvei:

• Gyakorlatban keletkező tudás partneri cseréje.
• Egyenrangú felek közötti elosztás.
• Mellérendelő viszonyok.
• Információk szabályok nélküli, nem formalizált áramlása.
• Nyitott, rugalmas kommunikáció, önreflexió → tanuló szakmai közösségek.

A Független Pedagógus Fórum által a javasolt vezetői klubok jellemzői lehetnek:

• Fókuszban a tanulók tanulása.
• A tanulási eredményességet támogató vezetői gyakorlat- elméleti kitekintéssel.
• Mérhető célok kitűzése.
• Együttműködés kultúrája.
• Ötlet: hálózatos együttműködéssel vezetők műhelymunka keretébe történő továbbképzése.
• Felhasználható a TÁMOP 3.1.1 keretében lezajlott projekt.

Módszertani segédanyag – készült a TÁMOP 3.1.1. számú, „XXI. századi közoktatás fejlesztése projekt keretében – elérhető az OFI honlapján

A pedagógusok, vezetők folyamatos szakmai fejlődéséhez hozzájáruló tanuló szakmai közösségek, szakmai tanulócsoportok létrehozásának és működtetésének támogatását segítő módszertani útmutató. Nem csak általános elveket fogalmaznak meg, hanem egészen konkrét tennivalókat írnak le a legapróbb részletekig, módszertani ajánlásokkal, konkrét gyakorlatok leírásával. A módszer kipróbált 8 különböző típusú intézményben, a pedagógusok körében. (Kovács Anikó – a projekt témavezetője, az egyik szerző, FPF tag)

A kipróbálás tapasztalatai, a műhelymunkák legfőbb hozadéka az intézményvezetés számára:

• belső szakmai világ jó szervezése;
• csapatépítés;
• bátrabb vállalkozás az intézményen kívüli nyitásra;
• megerősítés az innovatív tevékenységben;
• szervezetfejlesztés szempontjából jó feladatötletek;
• tudatos pedagógiai folyamatvizsgálat.

Idézet a kipróbálást követően a vezetői véleményekből:

• Szakmai támogatást kaptunk a diagnosztikus mérés eredményeinek intézményi, szervezetfejlesztési szempontból való felhasználása, beépítése az intézményi önértékelésbe és fejlesztési tervbe.
• Tanulságos a kollégákat egy más közegben, helyzetben látni, hallani a megnyilvánulásaikat – ez nagyban hozzájárul megismerésükhöz.
• Jó tapasztalat a kollégák egymás közötti kommunikációjának, reakcióinak, reflektálásainak megfigyelése – mennyire képesek (vagy nem) az együttműködésre.

A fenntartó által szervezett vezetői szakmai támogatás részben a kötelező vezetői munkaközösségi értekezleteken zajlik. Hagyományosan jól működő – elsősorban az intézmények jogszerű és szabályozott működését segítik, a felmerülő problémákra közös megoldását keresve.

Vezetői klub, mint tanuló szakmai közösségi műhely – önkéntes részvétellel működhetne: a szakirodalom elméleti hátterével egy-egy téma feldolgozásával, konkrét vezetői jó gyakorlat tapasztalatcseréjével – moderátor közreműködésével.

Jó gyakorlat a vezetők, pedagógusok
mentálhigiénés támogatására (Fodor Gábor)

Indoklás, amiért foglalkozni kell ezzel a kérdéssel:

• A pedagógusok és a vezetők lelki terhei, és a tanulók belső világa nagyobb odafigyelést igényel.
• Az iskolai agresszió lassan kezelhetetlen problémává válik, és a tanárok egyre eszköztelenebbek a kialakult helyzetek kezelésében.
• Az internet világa, a közösségi oldalak léte olyan új világlátást, reagáló képességet igényelne a pedagógusoktól, amire még nincsenek teljesen felkészülve.
• A kiégés kockázata a pedagóguspályán nagy, és komolyan veendő kockázat.
• Az intézményvezetők nincsenek felkészítve a kiégés megelőzésére.

Szakmai támogatási lehetőségek:

• Intézményvezetők képzése.
• Kiégés megelőzése.
• Vezetői önismeret.
• Pedagógusok lehetőségei.
• Kiégés megelőzése.
• Agresszió kezelése.
• Internet veszélyei.
• A pedagógus hivatás-személyiségének fejlesztése (önismeret).

Egy egészségesen működő intézmény ismérvei:

• Az intézmény légkörében helyt kap az öröm és elismerés is.
• Jelen van a változtatás, az újítás, a fejlesztés szándéka.
• Az intézmény autonóm, azaz nem kényszernek engedelmeskedik, hanem saját célja és motivációja szerint működik.
• Az intézmény működésmódjában jelen van az alkalmazkodóképesség is, a tárgyszerű reagálás is a környezet változásaira.
• A rendszeren belüli természetes feszültségekről van lehetőség kommunikálni, a konfliktusokból tanulni.

A főnök helyzete a kollégák szerint:

HATÉKONY, VALÓDI, MÚKÖDŐ ESZKÖZTÁRAT ADÓ GYAKORLATI KÉPZÉSEK KELLENEK!

Vezetői továbbképzés a Suliszerviz alapításában (Barlai Róbertné)

Bemutatni vezetőknek, végighaladni 30 órában egy folyamaton, hogyan lehet a vezetői önértékelést felhasználni a vezetői önfejlesztésre és szervezetfejlesztésre.

A továbbképzés tartalmi követelményei:

• Ismerje a vezetői önértékelés öt kompetenciaterületének szempontjait, elvárásait, a kiemelt, a szervezeti kultúrát befolyásoló elvárások legfontosabb elméleti vonatkozásait.
• Legyen képes a vezetői önértékeléshez kapcsolódó elvárások köznevelési intézményre történő értelmezésére, különös tekintettel a szervezeti kultúrát támogató jellemzőkre.
• Legyen képes a vezetői önértékelés feladatainak a képzés keretei között történő részleges elvégzésére, ennek alapján szervezeti és vezetési szinten fejlesztési célokat meghatározni.
• Legyen képes a fejlesztési célok gyakorlati megvalósítását megtervezni.

Köszönjük a jelenlévők aktivitását – kérdéseiket, hozzászólásaikat saját gyakorlatukkal kapcsolatban.

Köszönjük, hogy a rendezők elfogadták a vezetői szekció ötletét!