Kovács Istvánné

A minőségfejlesztés intézményi szintű eredményei

COMENIUS I. modell

2.szekció Kovács Istvánné

1. Eredmény, eredményesség és/vagy tapasztalat

Pedagógiai értelmezés szerint az eredmény, az eredményesség a nevelési-oktatási folyamatokban, a tanulók magatartásában, tevékenységében érvényesülő pozitív változás.

A viszonyítás alapját minden esetben a követelmények határozzák meg. Hatékonyság vizsgálatoknál az eredményességet a ráfordításokkal vetik össze.

A minőségfejlesztés – egyfajta értelmezés szerint – olyan intézményi tevékenység, amely során a tényleges működés állandóan közeledik a gyerekek, szülők, pedagógusok, fenntartó, és a munkaerő-piaci igények kielégítése felé.

Ez a kettős megközelítés az intézményi szintű minőségfejlesztés értékelési területeiként a tevékenységeket és az azokban bekövetkező változásokat preferálja.

A tevékenységek és változásaik pedig eredendően folyamaspecifikusak,  melyek a partnerközpontú működés szemléletének kialakítása során egy tudatosan tervezett, szervezett és ütemezett folyamatmodellben realizálódnak.

A követelmények, ráfordítások viszonyítási alapként való megjelenése a mérésekre, összehasonlításokra, elemzésekre teszi a hangsúlyt az eredmények keresésének folyamatában.

A COMENIUS I. intézményi modell építésének projektterve  ilyen átfogó programértékelést az irányított önértékelés lezárását követően tartalmaz. Ezzel összefüggésben a jelen időszakban nem állnak rendelkezésünkre olyan objektív mutatók, amelyekkel egy reális mérlegelésre vállalkozhatnánk.

Rendelkezünk azonban olyan pozitív és negatív tapasztalatokkal, amelyek közvetlenül vagy közvetetten meg fognak jelenni az eredmények összetevői között.

Előadásomban az intézményi eredményeket, eredményességet ezeknek a tapasztalatoknak az oldaláról közelítve mutatom be iskolánk a polgári Vásárhelyi Pál Gimnázium, Általános és Szakképző Iskola, Diákotthon vonatkozásában.

2. Az eredmény/eredményesség komponensei

2.1. Kompetens pedagógusok

A kompetencia fogalma a minőségfejlesztésben sajátos értelmezést kap. Magába foglalja a speciális – minőségügyi – képességek kialakulását és a motivációt. A képességek a szakértelem és a tapasztalat együtteseként fejlődnek. A motiváció is kettős összetételű. Egyrészt belső indíttatás, másrészt a külső  lehetőségek biztosítása.

Ebből a megközelítésből is látszik, hogy a minőségfejlesztő tevékenység alapvető feltétele a vezetői elkötelezettség mellett a nevelőtestület felkészültsége, tájékozottsága.

A modellépítés sikeressége nagy mértékben függ attól, hogy  milyen előzetes ismeretekkel, tudással rendelkeznek a kollégák a minőségfejlesztési munkáról. Ezek függvényében alakulnak ki azok a képességeik, amelyek kellő motiváltság mellett alkalmassá teszik őket arra, hogy  ne puszta befogadói, elfogadói legyenek a külső szakértő által irányított folyamatnak, hanem értő, kritikus és aktív együttműködő partnerként tudjanak vele kommunikálni.

Intézményünk 2000. év nyarán egyrészt élt az Oktatási Minisztérium által felkínált továbbképzési lehetőséggel, melyet azon intézmények pedagógusai számára kínált fel, akik sikeresen szerepeltek a minőségfejlesztési program pályázatán. A 100 %-ban biztosított 3 kereten túl, saját költségvetésből további 4 fő képzési költségeit vállaltuk fel. (Később ezekből a pedagógusokból kerültek ki a támogató csoport tagjai.)

A minőségfejlesztő tevékenység megkezdését követően kihelyezett – minőségügyi alapismeretek megszerzésére irányuló – 30 órás  képzést szerveztünk. Ezen újabb 19 fő vett részt a testület tagjai közül. Ezzel összességében minden 3. nevelő rendelkezik a kollégák közül a fejlesztő munka végzéséhez szükséges alapvető ismeretekkel.

A jól felkészült pedagógusok jelenléte garancia arra, hogy a nevelőtestület tagjai közül egyre többen értik és másokkal is megértetik a COMENIUS I. program logikáját. Tudatosulnak az időarányosan elért eredmények. Fejlődik a belső kommunikáció.

2.2. Hatékonyan működő támogató csoport

A minőségfejlesztő munka céltudatos, összehangolt tevékenységet igényel. Céltudatos, normaközvetítő irányítást tesz szükségessé a COMENIUS I. program intézményi megvalósítása. Irányításra, menedzselésre van szükség addig, amíg a szervezeti kultúra olyan szintre nem fejlődik, amelyben önmenedzselő teamek veszik át ezt a szerepet

A fejlesztő tevékenységet irányító  támogató csoport eltér az intézményben hagyományosan működő, különböző intézményi feladatokra szerveződő szervezeti egységektől (pl.. munkaközösség). Olyan munkacsoport, amely a minőségfejlesztési feladatok támogatására jön létre, a feladatellátáshoz szükséges összetételben és hatáskörrel. A team akkor képes igazán a hatékony munkára, ha különböző képességű és adottságú egyénekből tevődik össze, akiknek  a különböző személyiségjegyeik összességében teszik teljessé a teamet.

Az intézmény szervezeti struktúrájában közvetlenül az intézményvezetőhöz tartozik.

Az intézményvezető tesz javaslatot a tagjaira és a vezetőre. A nevelőtestület hagyja jóvá a javaslatot.

Intézményünkben a sajátos szervezeti struktúrával összhangban egységképviseleti alapon szerveződött a támogató csoport a minőségügyi alapismereti képzésben részt vett kollégák közül.

(Alsó tagozat, napközi otthonos nevelés, felső tagozat, gimnázium-szakközépiskola, szakiskola, iskolavezetés.)

Ezt a fajta összeállítást a minőségi célok közül a belső kommunikáció megindulásának elvárása és a szervezeti kultúra alapozásának szükségessége indokolta.

Nem kapcsoltuk össze a csoport szervezését a tagok személyiségjegyeinek vizsgálatával. Az eltelt egy év  megfigyeléseire alapozva látható, hogy kétpólusú a támogató csoportunk.. A három dominánsan irányító típusú tag mellett 2 alapvetően végrehajtó típusú kolléga működik a teamben. Ezzel összefüggésben nehezen alakult a feladat és munkamegosztás.

Ezek az ellentmondások küszöbölhetők ki a  team szervezésének azzal a  sajátos módjával, amellyel  először a SULISZERVIZ Oktatási és Szakértői Iroda és az Ergo Training & Coaching által szervezett „ A team munka megszervezése a Belbin-féle csapatszerepek alkalmazásával” tanfolyamon ismerkedtem meg. Belbin 9 karakterszerep ( gyakorlati megvalósító, erőforrás kereső, gondolat ültető, irányt adó, kordinátor, befejező, figyelő-értékelő, harmónia teremtő, specialista) leírásával, a tolerálható gyenge pontok körvonalazásával írja le a karakterszerepek teambeli kezelését.

A csapatszerepek un. „Csapattagtípus” kérdőívvel mérhetők. (Ennek egyfajta változatát megtaláljuk a Minőségi Kézikönyvhöz készült Módszertani segédanyagok CD-jén is.)

A kérdőív kitöltését és feldolgozását követően egy – egy team tagnál 2-3 karakterszerepek válnak dominánssá, amelyek Belbin szerint statikusak. A heterogén karakterekből összeállított csapat bizonyítottan eredményesebb a homogénnél.

Az intézmény sajátos szerkezetéhez alkalmazkodó támogató csoport és minőségi kör szervezését megalapozottabbá teheti a Belbin – féle karakterszerepek felmérése és tudatos alkalmazása.

2. 3. Célok pontos, érthető megfogalmazása

Intézményünket a fenntartó 1998. szeptember 01-től működteti közös igazgatású, többfunkciós, összetett iskolaként.

A helyileg „kisvárosi iskolamodellnek” nevezett intézmény struktúrájának kialakítása, a megfelelő minőségű és mennyiségű erőforrások biztosítása, a meglévők célirányos hasznosítása,  a két korábban önálló intézmény (általános iskola és szakiskola, gimnázium ) szolgáltatásainak összerendezése, az új szervezeten belüli hatékony kommunikáció kialakítása, szabályozása, az általános iskolai korosztály megtartása, a középiskolai réteg létszámának növelése,  a gazdálkodási mutatók stabilizálása nem kis kihívás elé állította az intézmény vezetőségét.

A hét fős menedzsment a második közös tanévben a minőségfejlesztésben, a COMENIUS I. intézményi modell kiépítésében  látta a továbblépés legfontosabb eszközét.

A partnerközpontú működés felvállalásának szükségességét releváns, reális, és teljesíthető  célokkal támasztottuk alá.

Konkrétan:

  • A településen és a vonzáskörzetében élő 6-22 éves korosztály és szüleik iskoláztatási igényeinek megismerése
  • Az igényekkel koherens iskolaszerkezet, intézményi arculat  kialakítása, hatékony működtetése
  • Az intézmény versenyképességének biztosítása a környezetében működő hasonló jellegű képzést nyújtó intézményekkel szemben
  • Menedzsment helyének, szerepének és módszereinek átgondolása  az új típusú intézményszerkezetben
  • Külső, belső kommunikációs csatornák bővítése, szervezeti kultúra alapozása
  • Erőforrás fejlesztési irányok körvonalazódása

Az intézményi működés sajátosságából fakadó – mindenki számára belátható,  jövőre orientált célok – megismerése motivációs tényezőként hatott, maga után vonta azok elfogadást, a velük való azonosulást és a későbbi aktív közreműködést a megvalósítás folyamatában.

Megállapításainkat visszaigazolták a támogató csoport tagjai által végzett „Erőforrás analízis” mutatói is.

A minőségfejlesztési folyamat megkezdésekor a személyi háttér megismerése, a belső készültség feltárása és megismerése fontos információkat közvetíthet.

Számszerűsíti azoknak a körét, akikre a vezetés a munka megkezdésekor számíthat, mert tájékozottak, elkötelezettek és van befolyásuk a közvetlen környezetükre.

Meghatározza azt a réteget, akik célirányos felkészítéssel, képzéssel  bevonhatók a minőségfejlesztés folyamatába. ( Elkötelezett, nem tájékozódott, nem vagy igen rendelkezik befolyással.)

Felhívja a team figyelmét arra, hogy milyen mértékben vannak jelen a szervezetben a nem elkötelezett, nem tájékozott, de befolyásos kollégák, akik megnyerése, a minőségfejlesztő munka szolgálatába állítása nem kis kihívást jelent a csoport számára.

A méréshez szükséges következő un. három dimenziós táblát  a Magyar Gallup Intézet konzulense bocsátotta rendelkezésünkre.

Háromdimenziós tábla a személyi háttér feltárásához

kine1

A támogató csoport tagjai arra kérték a nevelőtestület tagjait, hogy „X”-szel jelöljék saját helyüket az ábrán, aszerint, hogy befolyásosnak, elkötelezettnek és tájékozottnak érzik-e magukat a minőségfejlesztő munkával kapcsolatban.

Az önértékelést követően a támogató csoport tagjai és az intézmény menedzsment is elkészítette a nevelők besorolását.

A hármas összevetés eredményét a következő táblázat tartalmazza:

Erőforrás analízist összegző tábla

 

Alsó

Napközi

Felső

Gimnázium

Szakképzés

Összesen

 

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

A

B

C

Tájékozott, nem befolyásos és elkötelezett

7

5

5

8

7

7

8

3

13

4

3

2

3

3

3

30

21

30

Tájékozott, befolyásos és elkötelezett

11

11

12

5

6

6

7

7

4

6

7

7

5

4

4

34

35

33

Tájékozott,  nem befolyásos és nem elkötelezett

-

-

-

-

-

2

4

7

4

2

2

4

1

2

3

8

14

15

Tájékozott, befolyásos és nem elkötelezett

-

-

-

-

-

-

2

5

-

2

3

3

1

1

-

5

9

3

Nem tájékozott, nem befolyásos és nem elkötelezett

-

-

-

2

2

-

-

-

-

-

1

1

-

-

-

2

3

1

Nem tájékozott, befolyásos és elkötelezett

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Nem tájékozott, nem befolyásos és nem elkötelezett

-

-

-

-

-

-

-

-

2

-

-

-

-

-

-

2

-

-

Nem tájékozott, befolyásos és nem elkötelezet

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

 

A: pedagógusok egyéni besorolása;   B: támogató csoport tagjainak besorolása;

C: intézményegység-vezető besorolása.

Az összesítésből látható, hogy a támogató csoport a nevelőtestületből 34 olyan tagot tudhatott maga mögött, akik tájékozottak, elkötelezettek voltak és másokra is tudnak hatni. Rájuk lehet építeni a fejlesztő munkában, az elköteleződés formálásában. (Későbbi minőségi körök tagjai.)

További 30 kolléga vallotta magát tájékozottnak és elkötelezettnek, de nem befolyásosnak. Ők azok, akikre a végrehajtás szintjén lehet számítani. (Intézkedési tervek megvalósítása.)

Az elemzés rámutatott arra is, hogy 5 olyan kollégával kell számolnunk, akik az ellenállás irányába vihetik el a velük közvetlen kapcsolatban álló csoportokat, különösen azt a 8 főt, akik maguk nem befolyásosak, de nem is elkötelezettek.

2.4. Pedagógiai program, nyitott önértékelés,  a partneri elégedettség, elvárás mérések koherenciája

A COMENIUS I.  modell leírásának követelményei szerint az intézmények első lépésként „Nyitott önértékelést” végeznek.

Az önértékelés célja a kiindulási állapot rögzítése. Milyen vagyunk, milyen körülmények között működünk.

A programleírás, amely minden intézmény számára kötelező a külső és a belső intézménykép feltárását írja elő.

A belső intézménykép elemei:

  • dolgozók elvárásai
  • jövőkép
  • az intézmény erősségei, gyengeségei

A külső intézménykép elemei:

  • a  partnerek elégedettségének
  • a partnerek elvárásainak hipotetizálása

A nyitott önértékelésről azonnali és későbbi összehasonlító elemzések alapját képezi. A lezárását követően az írásos összefoglalóban elemezni kell az eredményeket  és ki kell térni a pedagógiai program és a nyitott önértékelés kapcsolatrendszerére.

A partnerek elégedettségének és elvárásainak felmérését követően pedig vissza kell csatolni a nyitott önértékelésre és a pedagógiai programra.

Szimbolikusan a koherencia a három dokumentum elemei között a következők szerint ábrázolható:

kine2

Az ábráról is látható, hogy az erősségek és gyengeségek feltárása közvetlen kapcsolatban áll a pedagógiai program érték -, elv- és célrendszerével. Ebből következik, hogy a nyitott önértékelés alapját, kiindulópontját a pedagógiai program kell hogy képezze.

Ennek hiányában pedagógiai, közoktatás politikai általánosságok is felszínre kerülhetnek.

A támogató csoportnak a tervezés fázisában kell arról dönteni, hogy a módszertani segédanyagban használt és szinte minden intézményben alkalmazott SWOT- analízis melyik formája mellett dönt:

  • a pedagógiai program alapján összeállítja az un. besorolandó jellemzők listáját, melyet az értékelést végző csoportok mérlegeléseik alapján elhelyezik az erősségek vagy a gyengeségek táblarészbe. A lista szűkíthető, bővíthető.
  • Nyitott kérdéseket tartalmazó, a pedagógiai program meghatározó elemeit átfogó kérdőívet állítanak össze az erősségek, gyengeségek feltárásához.
  • „Klasszikus”  SWOT- analízist végeznek.

A döntés alapját a nevelőtestület, az alkalmazotti közösség felkészültsége, lokális pedagógiai ismeretszintje képezheti.

Az előzőekben megfogalmazott negatívumok feloldhatók a következő táblázat alkalmazására épülő nyitott önértékeléssel. ( A táblázatot a SULISZERVIZ Oktatási és Szakértői Iroda egyik regionális képzésén alkották a vezető tréner közreműködésével a COMENIUS I. programba e tanévben bekapcsolódott intézmények.)

Vizsgált területek és azok jellemzői

Belső intézménykép

Külső intézménykép

Egyéb észrevételek

Erősségek

Gyengeségek

Munkatársak elvárásai

Jövőkép (remélt)

Szülők elégedettségei, elvárások

Tanulók elégedettsége, elvárásai

Fenntartó elégedettsége, elvárásai

Következő életút elégedettsége, elvárása

Munkakörülmények

                 

Technikai felszereltség

                 

Esztétikai, fizikai állapot

                 

Nevelés-oktatás színvonala

                 

Képzési programkínálat

                 

Tanórán kívüli tevékenységek

                 

Szülő-iskola kapcsolata

                 

Tanár-diák kapcsolat

                 

Nevelőtestületi klíma

                 

Intézmény menedzselése

                 

………………

                 

………………

                 

………………

                 

A partnerek körében végzett mérések eredményeit, mint látható a nyitott önértékeléssel és a pedagógiai program elemeivel is össze kell vetni.

Ha elfogadjuk a nyitott önértékelés pedagógiai programra épülésének logikáját, akkor evidenssé válik számunkra, a partnerek körében tervezett mérések nyitott önértékelésre való alapozottsága is.

Vagyis az igények elemzése, összehasonlítása akkor lesz az intézmény számára hasznosítható, fejlesztési irányt mutató, ha a mérések alapját a pedagógiai programra alapozott nyitott önértékelés összefoglalója adja.

A gyakorta felmerülő kérdés, hogy központi vagy saját készítésű kérdőíveket használjunk ebből a megközelítésből költőivé válhat.

Találunk-e olyan szakirodalomban összeállított és közzétett konkrét kérdéssorokat, amelyek adaptáció nélkül lefedik az intézmény cél-, feladat és eszközrendszerét, tevékenységeinek széles és helyspecifikus jellegét?

Úgy gondolom akkor járunk el helyesen, ha a Módszertani Kézikönyvhöz készült segédanyagok körében ajánlott tanulói, pedagógus, szülő stb. kérdésköröket alapul véve, a nyitott önértékelés összegzésével koherens nyitott és zárt kérdéseket is tartalmazó kérdőíveket helyileg, a tanácsadó segítségével állítjuk össze.

Intézményi tapasztalatok:

  • klasszikus SWOT – analízis. Bonyolult az összegezhetőség, problémás a pontosítás, és az eredmények pedagogizálása. Nehézkes, hosszadalmas összehasonlítás a pedagógiai programmal.
  • Központi, standard kérdőívek. Nem adtak lapot a nyitott önértékelés és a pedagógiai program összehasonlítására. Nem tartalmaztak elégedetlenséget és elvárást. Az intézkedési terve készítésekor a minőségi köröknek újabb, helyi jellegű méréseket kellett beépíteniük. (Csökkentheti az elköteleződés alakulását.)

A pedagógiai program, a nyitott önértékelés és a partnerek körében végzett mérések összefüggésben való kezelése lehet csak alapja a rövid, közép és hosszú távú eredményekhez vezető  minőségfejlesztő tevékenységnek.

Úgy gondolom ez a megközelítés is azt sugallja, hogy a COMENIUS I. modell elemein belüli feladatok egymástól időben jól elválaszthatók, szakaszolhatók, de a belső összefüggések meglátása, érzékelése elengedhetetlen kísérő elem.

A nyitott önértékelés, a partnerek körében végzett mérések és a pedagógiai program koherenciája ebben a tanévben tovább bővült, hiszen az intézkedési tervek készítésének időszaka több intézmény esetében összeesett a pedagógiai program fölülvizsgálatának időszakával. Így a mérések eredményei, a minőségi célok  a koncepció közép és hosszú távú céljaiként funkcionálhattak Alapot adtak a mérési, ellenőrzési rendszer kidolgozásához, az intézmény és a családi ház, valamint a tanulókkal való kapcsolattartás folyamatának rögzítéséhez.

Ennél fogva a minőségfejlesztő tevékenység erősítette és partnerközpontú gondolkodás elve alapján segítette a pedagógiai programok átdolgozásának folyamatát.

3. Időarányos belső önértékelés, eredményfeltárás

2001. májusában a COMENIUS Program Igazgatóság összeállította és közzétette a közoktatási – minőségfejlesztési program aktuális helyzetéről készült jelentést.

Ez az országos helyzetértékelés késztette támogató csoportunkat arra, hogy helyileg is megvonjuk a modellépítés időarányos tapasztalatait, eredményeit.

A támogató csoport tagjai és a minőségi körökben dolgozó pedagógusok módszertani tréning keretében KJ-S módszerrel tárták fel a következő területeken az iskola minőségfejlesztés jellemzőit.

A kollégák véleményét a következő 3 területen vizsgáltuk:

  • Az iskolai minőségfejlesztés eddigi eredményei
  • A team munka sajátosságai
  • A minőségfejlesztés várható eredményei

Az eddigi eredményeket az intézményi célok, a partnerkapcsolatok, a módszertani és a szervezeti kultúra területén a következők szerint  mutatták ki a csoport tagjai:

Intézményi célok

(első szint)

  • A minőségi célok beépültek a pedagógiai program célrendszerébe
  • A partneri igények figyelembe vételével pontosítottuk küldetésnyilatkozatunkat
  • A nevelésközpontú szemléletmód előtérbe kerülése az ismeretcentrikus gondolkodással szemben

Módszertani kultúra fejlődése

(második szint)

  • A team munka módszereinek megismerése és folyamatos alkalmazása
  • Új módszerek megismerése és alkalmazása
  • Szisztematikus problémamegoldás a nevelő-oktató munka más területein is
  • Új módszerek terjesztése a nevelőtestületen belül (kollégák bevonása)
Szervezeti kultúra fejlődése

(harmadik szint)

  • Szakmai párbeszéd megindulása
  • Együttgondolkodás erősödése
  • Irányított problémakezelés
  • Intézményegységek problémáira való odafigyelés
  • Belső kommunikáció erősödése
  • Intézményegységek közötti teamek szerveződése
  • Vélemények nyíltabb, konkrétabb megfogalmazása
  • Szakmai munkakapcsolat erősödése

Partnerkapcsolatok alakulása

(negyedik szint)

  • Azonosítottuk partnereinket (kiknek a véleménye fontos számunkra?)
  • Szélesítettük a kapcsolattartás formáit
  • Külső megerősítést kaptunk
  • Tájékozottabbak, együttműködőbbek a szülők
  • Középpontba kerültek a partnerek elvárásai

Összességében látható, hogy az eredményeket az emberi- és munka kapcsolatokban bekövetkező változások, a problémamegoldó gondolkodás és a területi szétszórtságból következő gondok tompulásában jelölték meg a nevelők.

További pozitívumokat a partneri elvárások és az iskolai szolgáltatások közeledésében, a munkavégzés hatékonyságának növekedésében és a szervezeti kultúra fejlődésében, valamint a rendezvények szervezettségében jelöltek meg.

4. Külső ellenőrzés, monitorizálás és eredményesség

A COMENIUS Programigazgatóság felkérésére 2001. május 14-én került sor intézményünkben a minőségfejlesztő munka értékelésére.

Az értékelés célja:

  • A minőségfejlesztési program előrehaladásának és a szerződés szerinti forrásfelhasználásnak az ellenőrzése.
  • Szakmai értékelés, tapasztalatok összegyűjtése.

Az értékelés szakaszai:

  • Dokumentumok áttanulmányozása
  • Helyszíni értékelés

A helyszíni értékelésen részt vettek a támogató csoport tagjai, az intézmény vezető és a konzulens is.

A vezetővel készült interjú során a minőségfejlesztő munka céljairól és az eddigi eredményekről informálódtak az értékelők.

A nyugodt, higgadt, kiegyensúlyozott szakmai párbeszédre alapozott értékelés során ellenőrzésre kerültek mind azok a dokumentumok, amelyekből nyomon követhetővé vált, hogy a munkajelentésekben, szerződésben, ütemtervben és egyéb dokumentumokban foglaltak hogyan kerültek megvalósításra a gyakorlatban.

Véletlenszerű beszélgetésen gyűjtöttek információt a nevelőtestület tagjainak bevonódásáról, elkötelezettségéről, informáltságáról. A nem pedagógus közalkalmazottak tájékozottságáról.

Összegzésként – ami számunkra leginkább legitimizált eredmény – a következők fogalmazódtak meg:

  • A COMENIUS modellt az értékelés időszakáig kifogástalanul, mintaszerűen, a követelményeket messze szem előtt tartva valósítottuk meg.
  • A végzett munka, a testület felkészültsége, elkötelezettsége , lelkesedése alapján az intézmény alkalmas a bázisintézményi feladatok ellátására, majdan munltiplikátori szerepkör fölvállalására.

Tapasztalataink összegzésével és közreadásával azt szerettem volna hangsúlyozni, hogy a minőségfejlesztő munka ott és akkor vezet rövid és hosszabb távon eredményre, ahol a vezetés elkötelezett a minőség iránt. A támogató csoport tagjai – kiemelten a vezető – alkalmas a feladat ellátására ( kompetens, elkötelezett és befolyásos).

A menedzsment megfelelő erőforrásokat biztosít a nevelőtestület célirányos felkészítésére. A munkamódszereket tudatosan átülteti az intézményi tevékenységek teljes körére. A minőség iránti igény és igényesség hosszabb távon is  áthatja az intézményi nevelő-oktató munka valamennyi területét.