Fodor Gábor

Milyen az út, amelyre léptünk?
Kérdőíves vizsgálat egy tankerület működéséről

 

Előadásomnak az az apropója, hogy – tankerületi igazgatóként – be szeretnék számolni a saját tankerületi központom működését érintő vizsgálatról, amely a tankerületi központok megalakulását követő évben történt. Úgy ítélem meg, hogy mind a döntéshozók, mind pedig tankerületi igazgató kollégáim számára hasznos információkkal bírhat egy ilyen vizsgálat.

Bevezető gondolatok

2013-ban indult egy korábban soha ki nem próbált fenntartói rendszer, amely az állami fenntartású intézményeket egy fenntartó alá, a Klebelsberg Intézményfenntartó Központ alá szervezte[1]. E fenntartói rendszer specialitása az volt, hogy megkülönböztette a fenntartás és működtetés fogalmát; és a fenntartás az azt vállaló önkormányzatoknál maradt, míg a működtetést a Klebelsberg Intézményfenntartó Központhoz tartozó 198 tankerület végezte. 2015 végére látszott, hogy egyfelől a rendszer alulfinanszírozottá vált, másfelől pedig a szervezeti struktúra nem hozta az elvárt hatékonyságot.

2016 az átalakítás éve volt és 2017 januárjában – önálló költségvetési szervként – elindult a kezdetben 58, majd végül 60 tankerületi központ működése, immáron mind a fenntartást, mind pedig a működtetetést magánál tudva[2]. Egy átlagos tankerülethez 30–50 intézmény tartozik, átlagosan 40–60 kormánytisztviselővel. A középirányító szervként létrejött Klebelsberg Központ[3] az SZMSZ-ében megadott jogosítványokat gyakorolva koordinálja a tankerületi központok működését – többek között – a szabályzatok újrafogalmazását és kiadását. 2018 novemberében – amikor ez az előadás elhangzik – már másféléves tapasztalattal rendelkezünk a tankerületi központok működését illetően.

Az első kérdés, ami felmerül, hogy szükséges-e ilyen hamar vizsgálni egy szervezet működését. Tankerületi központunk Pest megyében – a ceglédi, a nagykőrösi és a nagykátai járást magában foglalva – 50 kormánytisztviselővel működik, 41 intézményt tart fenn, köztük a megyei illetékességű szakszolgálatot is, és mintegy 2400 közalkalmazottat foglalkoztat. Előző évi előadásomban itt Hajdúszoboszlón arról beszéltem, hogy mennyire fontos az igazgató személye a tankerületi központok hatékony működésében, hiszen ők a kapcsolat a tantestületek és a tankerületi központ között[4]. Akkor részletesen kifejtettem, miért fontos az intézményvezetők személyiségével foglalkozni és miért szükséges szakmai és módszertani támogatásuk. Továbbgondolva a helyzetet, arra jutottam, hogy érdemes megvizsgálni a tankerületi központnak, mint szervezetnek a működését is, hiszen egy olyan struktúra beválását vizsgálhatjuk, amely lefedi a magyar köznevelési intézmények fenntartóinak nagy százalékát.

Kérdések a szervezetfejlesztés körül (Milyen módszert alkalmazzunk?)

Melyek a legfontosabb ismérvei egy szervezetfejlesztés elindításának? Mikor érdemes a vezetőnek arra gondolnia: talán érdemes megfontolni egy szervezetfejlesztést?

Fel kell ismerni, hogy „helyzet van”. Fel kell ismerni, amikor a folyamatokban működési anomáliák lépnek fel. Észre kell venni a partneri és munkatársi visszajelzéseket és az esetleges folyamathibákat. Ez az a pillanat, amikor meg kell állni egy pillanatra, amikor merni kell kérdéseket feltenni, amikor a jó kérdéseket kell feltenni, és merni kell döntéseket hozni.

Mivel nincs még kialakult módszertan egy tankerületi központ működésének vizsgálatára, ezért végiggondoltam és szervezetfejlesztői, valamint tréneri tapasztalataim alapján összegeztem azokat a módszereket, amelyek egy ilyen helyzetben alkalmazhatók. Szervezetfejlesztési, csapatépítési tapasztalataimat összevetettem vezetői munkám visszajelzéseivel, és ötféle eszköztárat találtam alkalmasnak a tankerület működésének felülvizsgálatára:

• Problémafelvető tréning, amely bentlakásos, a szociometria és problématérkép módszertanát felhasználó foglalkozás.
• Kérdőíves vizsgálat két célcsoporttal: intézményvezetők és tankerületi munkatársak. A kérdőíves vizsgálat egy része egy ún. irányított SWOT-analízis.
• A kérdőíves vizsgálat eredményének feldolgozása alapján létrejött problémalista.
• Vezetői konzultáció a problémalista által kialakított döntési mátrix táblázatának közös kitöltése és átbeszélése.
• Végül a javaslatok megfogalmazása a szervezeti átalakításra.

Problémafelvető tréning

A tréning kétszer másfél napos bentlakásos tréning volt, ahol elsőként a gazdálkodási főosztály munkatársaival tekintettük át a problémákat, a második alkalommal a tankerület teljes munkatársi állománya részt vett a tréningen. A tréninget avatott trénerek vezették, akik az erre az alkalomra előkészített csoportos gyakorlatokkal segítették a problémák feltárását.

Minden kolléga felírhatta azokat a problémákat, amelyet a tankerület működése során észlel. Nagyon fontos instrukció volt, hogy nem kellett rangsorolni a problémákat, és nem volt számbeli korlát sem a problémák számosságát illetően. Ki-ki egy kemény kartonra írhatta fel a problémákat, amelyet azután a padlóra helyeztek oly módon, hogy az egymáshoz hasonló kérdések egymás mellé kerültek. Az így elkészült problématérképről jegyzet és fénykép készült.

Szociometria: egy csoport működésének meghatározó eleme a csoportok közötti interakció, és az érzelmi viszonyulások intenzitása. Az ehhez használt módszertan egy szociometrikus vizsgálat, amely feltárta a közösségen belüli csoportok kialakulását, egymáshoz való viszonyát, a kommunikációs nehézségek meglétét. A szociometriát nagycsoportos tevékenységként, cipők segítségével végeztük, így mindenki tudhatta, hogy milyen közösségi erőtérben foglal helyet munkatársa. A csoport végső struktúrájáról fényképfelvétel készült.

Az együttműködés vizsgálata: a csoport egy olyan feladatot kapott, amelynek megoldására csak közösen voltak képesek, és a feladat addig tartott, amíg a megoldásig el nem jutottak a csoporttagok. (A feladat részletes leírását azért nem közlöm, mert a megoldás bemutatásával elvenném a lehetőséget a feladat alkalmazásától.) A trénerek azt figyelték, hogy milyen a csoporton belüli munkamegosztás, kik voltak a vezéregyéniségek, kik voltak az ötletadók és kik voltak azok, akik nem vettek részt a közös munkában. Ezeket az eredményeket később összevetették a meglévő szervezeti struktúrával és a vezetők személyiségével.

42. ábra: Problématérkép

Kérdőív

Két célcsoportja volt a kérdőíveknek, az egyik az intézményvezetők, másik pedig a tankerületi munkatársak.

• Intézményvezetői elégedettségi kérdőív 2017-ről című kérdőív instrukciója:

Eltelt egy év. Gazdaságilag önállóvá vált a tankerület, kialakultak a pénzügyi keretek és végigértünk egy teljes éven. Szeretném segítségüket kérni, hogy összegezzük, mi volt jó és min lenne érdemes változtatni a Tankerületi Központ működése során. A kérdőív egy SWOT analízist is tartalmaz, kérem, hogy legjobb tudása szerint válaszoljon. Amennyiben az adott kérdésről nincs megalapozott válasza, nyugodtan lépjen tovább. Előre is köszönöm közreműködésüket. A kérdőív anonim csak az iskolatípusokat kell feltüntetni (úgy, hogy az üres mezőbe kell beleírni az intézménytípust): általános iskola, középiskola, AMI, EGYMI stb. A kitöltés határideje 2018. május 08. kedd éjfél

• Kérdőív a CTK szervezeti megújításához 2018. című kérdőív instrukciója:

A kérdőív első részében egy ún. SWOT analízis készül. A SWOT analízis olyan módszer, amely során a munkavállalók négy szempont szerint jellemzik és értékelik a munkahelyüket. Ezek a munkahelyük erősségei, gyengeségei, lehetőségei és a veszélyek. A SWOT célja a stratégiai döntéseink megalapozása. A kérdőív második felében az eddig feltárt vagy a napi működésünk során észlelhető problémákat kell megjelölni. A kérdőív anonim, csak a három szakmai területhez való tartozást kell jelezni úgy, hogy a megfelelő mező mögé igent, vagy nemet kell írni.

Az intézményvezetői kérdőív egy klasszikus SWOT-ot, a tankerületi kérdőív egy irányított SWOT-ot tartalmazott. Ez utóbbi a gyakorlatban azt jelenti, hogy a problémafelvető tréning során felmerülő erősségek – gyengeségek jelentek meg a kérdőívben választható opcióként azért, hogy a kérdőív kiértékelésekor összevethetők legyenek az adatok.

A problémalista

A problémalista a szervezetfejlesztés, és a kérdőívek kitöltése alapján előkerült ÖSSZES problémát tartalmazza.

A problémák egy része az irányított SWOT alapján kerül be a listába. A problémák rangsorolása a kérdőív alapján történt.

A problémalista másik részét az intézményvezetői kérdőív alapján állítottuk össze.

A harmadik rész a kérdőívekben megfogalmazott problémákat tartalmazza.

Vezetői konzultáció és döntési mátrix

Minden problémát minden vezető az alábbi kategóriák egyikébe sorolta (vízszintes sor):

• Feladattá-fogalmazás
• Proiritás a megoldásban
• Azonnali beavatkozást igényel
• Mediációt, tisztázó beszélgetést, csoportos feldolgozást és lezárást igényel
• Vezetői döntést igényel
• Szervezeti átalakítást igényel (új struktúra, új felelősségi körök, új eljárásrend)
• Munkaszervezési változtatást igényel
• A munkavállaló és/vagy a vezető személyes döntését, hozzáállásának, változását igényli
• Személyi konzekvenciával járó döntést igényel
• Nem igényel változtatást, beavatkozást, marad a régi rend
• Nincs lehetőség, illetve kompetencia a megoldásra

Ennek az alapos döntéselőkészítésnek összesen 1056 eleme volt, ami a hét vezetővel felszorozva: 7392 elem, amit át kellett beszélnünk. (Természetesen voltak átfedések.)

43. ábra: Döntési mátrix

Javaslatok megfogalmazása a szervezeti átalakításra

A kétszer egynapos vezetői egyeztetésen áttekintettük a döntési mátrixot és átbeszéltük a prioritásokat. A következő szabályok mentén dolgoztunk:

• Minden gondolat értékes és fontos.
• Fontos az őszinteség és a titoktartás.
• Fontos az időkeretek tartása.
• A megbeszélésről jegyzőkönyv készül.
• Plusz költségvetést igénylő problémákkal nem foglalkozunk, mert nincs plusz forrás.
• Csak olyan kérdéseket tárgyalunk, amelyekre van ráhatásunk.
• Alapvetően szervezeti, szervezési és személyi kérdésekkel foglalkozunk.

A tankerületi központ szervezetfejlesztésének tapasztalatai

Nagyon tanulságos volt kiértékelni a kérdőíveket, végiggondolni a döntési mátrix segítségével a problémalistát, és meghozni a szervezet átalakítására vonatkozó döntéseket. Az intézményvezetői kérdőívek alapvetően a tankerületi munka külső megítélését voltak hivatottak visszajelezni, míg a munkatársak által kitöltött kérdőívek a belső működésre adtak információt. A kérdőívek visszaérkezésének aránya jónak mondható, hiszen a 39 intézményvezetőből 36 töltötte ki, a 48 munkatársból pedig 46-an töltötték ki a kérdőíveket. Ez gyakorlatilag 100%-os hatékonyság. A kérdőívekbe beleírt szöveges információk arra engednek következtetni, hogy mindkét célcsoport komolyan vette a kérdőív kitöltését és őszintén fogalmazta meg véleményét. Nyilvánvaló, hogy az anonimitás elősegíti az őszinteséget. Ugyanakkor az elmúlt évek vezetői tapasztalataként nyugodt lelkiismerettel elmondhatom, hogy mind a munkatársak körében, mind vezetőtársaim tekintetében őszinte, bizalmi légkör uralkodik a tankerületben. Ezt a kérdőívek is visszaigazolták.

A tankerület működésének megítélése volt ez első kérdés mindkét célcsoportnál. Érdekes, hogy az intézményvezetők pozitívabbnak ítélték meg a tankerületi központ tevékenységét (7,89), mint a dolgozók maguk (6,69). Azt gondolom, hogy ez a jobbik eset, amikor a magunkról kialakított vélemény kevésbé kedvező, mint a külvilág megítélése. Az intézményvezetői kérdőív rákérdezett a 2017 óta létrejött új szervezet működésére, amire azért érdemes odafigyelni, mert alátámaszthatja a 2016-ban hozott kormányzati döntés jogosságát. Az intézményvezetők szerint az új rendszerben átláthatóbb a költségvetés, a működés kiszámíthatóbb, és a tankerület jó gazdája az intézményeknek.

A következő kérdéscsoport a tankerület vezetőinek és referenseinek a kommunikációjára vonatkozott. Egy szervezeti egység kivételével 80% fölöttinek ítélték meg a szakterületek kommunikációját az intézményvezetők, és ebben a vizsgálatban 97%-os elégedettséggel a titkársági referensek lettek a legelsők. Ez azért fontos, mert egy intézmény működésének megítélése alapvetően az első kommunikációs frontot jelentő titkárságon keresztül történik meg. De 96%-os a tankerületi igazgató és a tanügyi referensek szembeni elégedettség is. Talán a műszaki referensek és a gazdasági referensek kommunikációját kell még javítani.

A következő kérdéscsoport a szakmai tevékenységre kérdezett rá, ahol szintén a titkársági referensek értek el 97%-os eredményt. Ennél a kérdéskörnél is elmondható, hogy mindenki 80% fölött teljesített, és a vezetők megítélése minden területen 90% fölött volt. Úgy gondolom, hogy elégedettek lehetünk a tankerületi központ szakmai megítélésével.

A következő kérdés a tankerületi innováció megítélésére vonatkozott, és itt nem is volt 80% alatti eredmény, ami azt jelenti, hogy az intézményvezetők és pedagógusaik úgy ítélhetik meg, hogy a tankerület innovatív tevékenysége, jó gyakorlataik jó irányba vezetik a tankerület működését. Legnagyobb sikerű innováció a központilag támogatott képzések, és az intézményvezető tréningek, valamint tanulmányutak. Ugyancsak komoly 90%-os elégedettséget ért el a „Pályázat a szakemberhiány megoldására” tárgyú innováció, amelynek keretein belül a tankerület támogatja a tartósan sikertelenül hirdetett tanári szakon kialakult pedagógushiány enyhítését. 87%-os támogatottsága van a Tankerületi Szabadegyetemnek, a Vezetői Klub működtetésének, a pedagógusnapi jutalmazásnak és az együttműködésnek az egyetemekkel.

A tankerületi munkatársak által kitöltött kérdőív – különösen az irányított SWOT – nagyon jól feltérképezte a belső működési anomáliákat. Lényeges volt felismerni, hogy ezek az anomáliák alapvetően nem a szervezeti struktúrából adódnak, nem a rossz feladatkiadás következményei, sokkal inkább a tankerületi központ működésének múltjából származtatható érzelmi konfliktusok. A SWOT-analízis elemzése az erősségek között egyaránt megemlítette a munkatársak kreativitását és szakmai felkészültségét, a jó munkakörülményeket és – tanulságos módon – a közös étkezés lehetőségét.

A gyengeségek között a szervezeti egységek közötti konfliktusokat és a kommunikáció hiányát jelölték meg elsődlegesen. Itt volt tetten érhető azon érzelmi konfliktusok sora, amelyre korábban utaltam. Ezek a konfliktusok tiszta kommunikációval, a problémák nyílt feltárásával és az információk pontos átadásával orvosolhatók. Lehetőségek között elsőként a kedvező szakpolitikai háttér és a kiszámítható költségvetés került említésre és ugyancsak megjelent itt a jó kapcsolati háló az EMMI felsővezetésével. Ez a tény is alátámasztja, amit az igazgatói kérdőívek is igazolnak, hogy jó és megalapozott döntés volt az új fenntartói modell kialakítása. A veszélyek között értelemszerűen megjelentek a változatlan illetményalap, illetve a bérek rendezésének költségvetési korlátai. Mivel a kérdőív kitöltése az országgyűlési választások előtti időszakra esett, értelemszerűen felmerült veszélyként a KK esetleges megszűnése, illetve a fenntartói modell megváltozása. Ez utóbbi kettő a választási eredmények ismeretében okafogyottá vált. A kérdőív segítségével súlyoztam a problémákat, és a legnagyobb százalékban a korábban már jelzett szervezeten belüli kommunikációhiány, bizalmatlanság, őszinteséghiány jelent meg és természetesen a felső harmadba tartozott a fizetések körüli probléma.

Vezetőtársaim aggódtak, amikor felvetettem a szervezetfejlesztés lehetőségét, aggodalmuk tovább erősödött, amikor látták, hogy milyen őszintén és mélyrehatóan vizsgálnánk a kérdőívek segítségével a munkatársak és az intézményvezetők rólunk alkotott véleményét. „Mi lesz, ha rossz véleményük lesz rólunk?” Világosan látni kell, hogy egy szervezet működését akkor lehet javítani, ha szembe merünk nézni a problémákkal. Ahhoz, hogy szembe tudjunk nézni a problémákkal, fel kell tudnunk őket ismerni. Az igazi bátorság tehát ahhoz kell, hogy vállaljuk a felismerés és szembenézés kockázatát akkor is – sőt leginkább akkor – ha e szembenézés során hibákra, anomáliákra, saját vezetői működésünkkel szembeni kritikákra bukkanhatunk[5]. Nem az a baj egy vezető munkájában, ha hibázik, hanem az a baj, ha ezt a hibát nem hajlandó felismerni, sőt mindent megtesz azért, hogy ezt a hibát elfedje[6]. Valóban nehéz dolog szembesülni azzal, ha valamit nem jól csinálunk, de sokkal komolyabb probléma, ha a szembesülés elmaradása miatt a rendszer működését tesszük tönkre.

Ez a fenntartói modell éppen a társadalom jelentős rétegéhez való kapcsolódás okán komoly fókuszban van. Ha szembesülünk a problémákkal, akkor azon lehet javítani, ha nem, akkor hagyjuk elromlani az általunk vezetett szervezetet. A szembesülés tehát nehéz, de szükséges. „Aki dudás akar lenni, pokolra kell annak menni.” – tartja a közmondás. Ha jól akarunk vezetni egy szervezetet, meg kell járnunk az önismeret és a szembesülés poklát ahhoz, hogy kijavíthassuk a személyiségünkből vagy esetleges szakmaiatlanságunkból fakadó hibákat.

A tankerületi központok 2016-os konszolidálása és új működési struktúrája komoly kihívás elé állította mind a tankerületben dolgozókat, mind pedig az intézményvezetőket. Fontos tehát látnunk, hogy melyek azok a pontok, amelynek javításán a tankerületi munkatársak dolgozhatnak, és melyek azok a tevékenységek, amelyeket az intézményvezetőkkel együttműködve a tankerület vezetése kell, hogy megtegyen. Mindannyiunk érdeke, hogy átlátható, bizalmon alapuló, költségvetési szempontból stabil működése legyen az államilag fenntartott köznevelési intézményeknek, és ehhez sok segítséget adhat, ha a tankerületi igazgatóknak van bátorságuk áttekinteni saját szervezetük működését, és az esetlegesen megtapasztalt hiányosságokat képesek lesznek kijavítani.

[1] Kálló Marianna: A fenntartóváltás okai és következményei az állami fenntartású köznevelési intézményekben Magyarországon 2012 és 2016 között. BME Közoktatási vezető és pedagógus szakvizsga szakirányú továbbképzési szak, szakdolgozat, 2017. Cegléd. 8-12. oldal. A szerző engedélyével.

[2] Kálló Marianna i. m.

[3] 134/2016. (VI. 10.) Korm. rendelet az állami köznevelési közfeladat ellátásában fenntartóként részt vevő szervekről, valamint a Klebelsberg Központról

[4] Fodor Gábor: Vezetők szendvicshelyzetben (avagy a fenntartói modellváltás hatása az intézményvezetői szerep lélektanára) Elhangzott a XIX. Országos Közoktatási Szakértői Konferencián. 2017. november 8-án. (14-es szekció)

[5] M. Scott Peck: Hazug emberek Akadémia Kiadó, Budapest, 2010.

[6] Varga Zoltán: Szinán építész dühösen dobbantott Atheneum Kiadó, Budapest, 2010