Fodor Gábor

Vezetők szendvicshelyzetben – a fenntartói modellváltás
hatása a vezetői szerep lélektanára

 

Már az előző évszázadban népszerű volt arról beszélni, hogy

• a vezetői szerepnek milyen pszichológiája, lélektana van,
• a vezető személyisége milyen módon határozza meg egy adott munkahely működésének hatékonyságát és ezzel együtt az adott munkahelyen dolgozók személyiségének alakulását is.

Ha ehhez hozzávesszük még azt a – szintén sokszor ismételt – tényt, hogy a pedagógus a személyiségével dolgozik, akkor világosan látható: foglalkoznunk kell az intézményvezetői szerep lélektanával, különösen abban a kontextusban, hogy ez a szerep az elmúlt években komoly változásokon ment keresztül.

Előadásom elején néhány alapvetést rögzítek, amelyek kiindulópontként szolgálhatnak az együttgondolkodásra. Előadásomat alapvetően az intézményvezetőknek szánom, de fontosnak tartom már az elején kijelenteni, hogy az intézményvezetők „feletti” döntéshozók számára is megfontolandó azon összefüggések megértése, amelyeket megfogalmazok. Az intézményvezetők „feletti” döntéshozókon a tankerület igazgatókat és a szakpolitika döntéshozóit értem. Tehát, az alapvetések:

• Egy közösség mindig leképezi a vezető személyiségét.
• A vezetés és a hatalom mindig hatással van a személyiség alakulására.
• A vezetőknek nem csak szakmai, módszertani támogatásra van szüksége, hanem önismereti és csoportlélektani ismeretekre is.
• A köznevelés és a szakképzés rendszerének minősége jelentős mértékben függ az intézményvezetők személyiségétől, kompetenciáitól, érdekérvényesítő képességeitől és kapcsolati hálójától.
• A fenntartóváltás megviselte az intézményvezetők egy részét.

Előadásomat három gondolat köré építem föl, amelyek során vissza-vissza utalok az alapvetésekre. Elsőként a munkahelyi stresszről beszélnék, majd a vezetői szerep terheiről és a „szendvicshelyzet” meglétéről (ebben a részben kitérnék a vezetés önismereti vonatkozásaira), végül pedig a továbblépés lehetőségeiről beszélnék, arról, hogy milyen lehetőségei vannak az intézményvezetőknek, a tankerületi igazgatóknak és a szakpolitika irányítóinak.

A munkahelyi stresszről röviden

Maslow-féle szükségletpiramis[3]

Az alábbi ábrán egy ismert rajz látható, amelyet meggyőződésem szerint mindenki ismer, de mégsem vesz senki komolyan. A Maslow-féle szükséglet piramis azt mutatja be, hogy amíg az alacsonyabb rendű igények (például fiziológiai szükségletek) nincsenek kielégítve, addig a magasabb rendű igények nem valósulnak meg, magyarul éhes, vagy szorongó gyermeknek nehéz a Shakespeare-szonettek szépségét elemezni. De ugyanez igaz a pedagógusra, sőt a vezetőkre is. Szorongó, önbizalomhiányos vezető nehezen tud rendszerben gondolkodni, stratégiát alkotni és példaként állni kollégái elé, ráadásul a vezető maga is lehet stressz okozó faktor.[4]

A lelki egészség ismérvei

Egy adott környezet minősége meghatározza a lelki egészség minőségét. Jó minőségű környezet, önbecsülés, érzelmi érettség, társas támogatottság, önszabályozás támogatják és építik a lelki egészséget, a lepusztult környezet, az érzelmi visszaélés (agresszió, zaklatás stb.) az érzelmi elhanyagolás, közöny, a stressz és a kizsákmányolás pedig rombolják a lelki egészséget.

A munkahelyi stressz következményei

A munkahelyi stressz alatt alapvetően a distresszt[5] értjük, amely káros (ellentétben az eustresszel, amely serkent, támogat). A munkahelyi stressznek szervezeti szintű és személyiségre vonatkozó negatív hatásai vannak. Szervezeti szintű következmény a munkateljesítmények és az elégedettség romlása, a hiányzások számának növekedése, a fluktuáció, a kreatív és innovatív tevékenység gyöngülése. A személyiségre pedig szomatikus és pszichés hatással van a stressz, ilyen például a legyengült immunrendszer, magas vérnyomás, gyomorfekély.

Egy egészségesen működő intézmény ismérvei[6]

Számos vizsgálat kutatja a munkahelyi stressz következményeit és a munkavállalók elégedettségének okait. Egy intézmény akkor működik egészségesen, hogyha:

• A célok világosak és megvalósíthatók, és ezekkel a tagok azonosulhatnak.
• A hatalom elosztása olyan, hogy mindenki felelősségének megfelelően vesz részt a döntésben és a probléma-megoldásban.
• A munkatársak teljesítőképességének igénybevételénél az egyén és az intézmény érdekei is mérlegelésre kerülnek.
• Az intézményen belül (felülről lefelé és alulról felfelé), valamint a környezettel folytatott kommunikáció effektív. Az alrendszerek kommunikációja nem a szembenállás, az egyéni érdekek képviselete.
• Az intézmény légkörében helyt kap az öröm és elismerés is.
• Jelen van a változtatás, az újítás, a fejlesztés szándéka.
• Az intézmény autonóm, azaz nem kényszernek engedelmeskedik, hanem saját célja és motivációja szerint működik.
• Az intézmény működésmódjában jelen van az alkalmazkodóképesség is, a tárgyszerű reagálás is a környezet változásaira.
• A rendszeren belüli természetes feszültségekről van lehetőség kommunikálni, a konfliktusokból tanulni.

A tanárok elégedettségét egy másik kutatás vizsgálta[7]. A tanárok számára legfontosabb faktorok:

• az autonómia;
• a módszertani szabadság;
• az emberi és tárgyi környezet kellemessége;
• a tantestület jó légköre;
• a kollégák együttműködése, támogatása;
• a segítőkész vezetés.

A vezetői szerep terheiről és a „szendvicshelyzet” meglétéről

Fontos megértenünk, hogy a vezetői szerep autoritás-szerep, azaz a vezető, a hatalommal rendelkező személy, akinek a személyiségére ez a hatalom hat. Ezt a hatást nem szabad lényegtelennek tekinteni, sőt fontos lenne megérteni, hogy a hatalomhoz való viszonynak egészen kora gyermekkorra visszamenő önismereti összefüggései, vonatkozásai is vannak. A vezető: felettes-én-analóg, tekintély-személy és referencia-személy, és e hármat, ha összevetjük, fölismerhetjük, hogy a vezetői szerep nagyon komoly hasonlósággal bír a szülői szereppel.

Vezetőként – és ez igaz a tankerület igazgatókra épp úgy, mint az intézményvezetőkre, de az osztályfőnökökre is – gondolnunk kell erre a tényre, hogy szerepünk egyfajta szülői szerep, olyan szülőé, aki kereteket szab, szabályokat alkot, dicsér, szid, minősít, engedélyez vagy megvon bizonyos erőforrásokat. A dolgot még tovább bonyolítja, hogy férfiként illetve nőként vagyunk vezetők, és a vezetői tulajdonságok nem feltétlenül karakterspecifikusak, azaz a férfiasság nemcsak férfi tulajdonság, a nőiesség nemcsak női tulajdonság. E bonyolult helyzetet tovább nehezítik a sztereotípiák, a társadalmi elvárások. Ezek a szerepekről kialakított hiedelmek gúzsba is köthetnek egy vezetői karaktert. Számos példát tudna mindenki mondani saját környezetéből, amikor a vezetői tulajdonságait a nemi identitása alapján ítélték meg, nem pedig a valós vezetői eredményessége alapján. Ha röviden szeretnénk összefoglalni ennek a bonyolult rendszernek a tanulságát, azt mondhatjuk, hogy a hiteles vezető a jó vezető.

Egy személy hitelességéhez azonban érett önismeret szükséges. A következő fotókon egy önismereti-fókuszú vezetői tréning, úgynevezett szociális atomjait[8] mutatom be, ahol azt vizsgáltuk, hogyan függ össze az adott vezető családjának szerkezete az általa vezetett tantestület struktúrájával. Mindhárom bemutatott fotópáron jól látható a hasonlóság, hogy a vezetők olyan szerkezetű közösséget építenek maguk köré – sokszor tudattalanul –, amelyet saját családjukból hoztak, hiszen ez számukra az ismerős, ez a biztonságos. Ha tehát vesszük a bátorságot, hogy önismereti kontextusba helyezzük a vezetéshez, a hatalomhoz való viszonyunkat könnyebben válhatunk hiteles, jó vezetővé.

Családi szociális atomok	A tantestületek szociális atomjai

Szendvicshelyzetben

A szendvicshelyzet a lineárisan hierarchikus rendszerek és hatalmi struktúrák jellegzetes állapota, azon vezetők helyzetének illusztrálására szokták használni, akik maguk vezetői egy közösségnek, ugyanakkor ő fölöttük is vannak vezetők, nekik is vannak főnökeik. A köznevelési intézmények vezetői tehát klasszikus szendvicshelyzetben vannak, hiszen főnökei a tantestületnek, ugyanakkor beosztottjai a fenntartónak. A tankerületi igazgatók is szendvicshelyzetben vannak, hiszen főnökei az intézményvezetőknek, de beosztottjai a középirányító szervnek (Klebelsberg Központ), illetve a fenntartói feladatokért felelős minisztériumnak az Emberi Erőforrások Minisztériumának (EMMI). A szendvicshelyzet magában hordoz számos konfliktust, amelyek közül elsőként a lojalitás konfliktust kell megemlítenünk. A szendvicshelyzetből fakad a megfeleléskényszer és annak minden szorongása. Jól látható tehát, hogy e hatalmi struktúrák részesei nincsenek könnyű helyzetben, mert egyszerre kell megfelelniük beosztottjaik kéréseinek, a saját vezetői stratégiájuknak, valamint a fenntartó illetve a szakminisztérium elvárásainak.

Megváltozott funkció, megváltozott hatalmi státusz[9]

Az intézményvezetők az önkormányzati fenntartású időkben sokkal komolyabb hatalommal és nagyobb szabadsággal rendelkeztek, mint a KLIK létrejötte után. Korábban gyakorolták a munkáltatói jogokat, és a gazdálkodásba is nagyobb beleszólásuk volt (bár a teljesen önálló gazdálkodó köznevelési intézmények száma nagyon elenyésző volt). Az intézményvezetők jogainak csorbítása egyúttal lojalitásuk meggyengüléséhez is vezethetett, de a legfontosabb szó erre a helyzetre a veszteség volt. Az intézményvezetők nagy része az átalakítást veszteségként élte meg, mert a két fontos jog és felelősség elkerült tőlük, a munkáltatói jogkörök és a gazdálkodásra, költségvetésre való közvetlen ráhatás. Ezek a jogkörök „távolabb kerültek” az intézménytől, és az igazgatóknál csak a szakmai döntések meghozatalának joga és lehetősége maradt. Az intézményvezetők tehát elvesztették a ráhatásukat a közvetlen folyamatokra, és azokban a tankerületekben, ahol a tankerületi igazgatónak ezt a veszteséget nem sikerült jól kezelnie, nehézkessé válhatott az együttműködés. A Tankerületi Központok létrejötte orvosolta e helyzetet.

Legitimitás, lojalitás, presztízs és felelősség

A hatalmi struktúra változását és annak személyiségre gyakorolt hatását igazából a lojalitás, a legitimitás, a presztízs és a felelősség kontextusában érthetjük meg igazán. Mivel a változás következtében – a KLIK létrejöttével – a vezetőknek csökkent a legitimitásuk, ezért csökkent a lojalitásuk is. Amikor a rendszer – KK és a Tankerületi Központok megalakulása – visszaadta a presztízsüket és a felelősségüket, nagyobb lett a legitimitásuk és így könnyebben elvárható a lojalitás újbóli megerősödése.

A fenntartóváltás hatása

A következőben a korábban már idézett – 2017-ben írott – szakdolgozatból idézek ismét, amely egy 128 fős intézményvezetői mintán történt kutatást elemez. Ebből látható, hogy a 2013-as és 2017-es átalakítások milyen módon változtatták meg az intézményvezetők költségvetéssel kapcsolatos attitűdjeit.

Az állami intézményfenntartásban 2013-ban és 2017-ben bekövetkezett, fenntartóváltás hatására átláthatóbb lett az intézmények költségvetése (1 nem ért egyet, 5 teljes mértékben egyetért)[10].

2013	2017

Egy vizsgálat tanulságai

A vezetői szendvicshelyzettel kapcsolatos részt egy személyes tapasztalat tanulságaival szeretném zárni. 2017 májusában és júniusában meglátogattam a Tankerület 33 intézményének tantestületét, úgy, hogy a látogatást követően a résztvevők kitöltöttek egy visszajelző kérdőívet, egyfelől a tankerület munkájáról, másfelől az elvárásaikról. A 481 fő részvételével végzett kutatás eredményeinek taglalása más irányba vinné ezt az előadást (de megérne egy külön előadást az intézménylátogatások tapasztalata), így itt most csak egy kérdést és az arra adott választ mutatnék be:

Az előadásom elején megfogalmazott alapvetést – amely szerint egy közösség mindig leképezi a vezető személyiségét – igazolta az értekezleteken tapasztalt tanulság, amely így szól: szorongó igazgatónak szorongó tantestülete, mosolygó igazgatónak mosolygó tantestülete.

Javaslatok, lehetőségek

Előadásomat olyan konkrét javaslatokkal zárom, amelyek megítélésem szerint megvalósíthatók és nem csak elméleti okfejtések.

Az intézményvezető lehetőségei:

• részleges nevelési sikerek értékelése;
• reális külső elvárások kialakítása;
• támogató munkahelyi kapcsolatok;
• stábmegbeszélések;
• esetmegbeszélő csoportok;
• a stresszorok jelenlétének azonosítása;
• a stressz-telített feltételek létezésének beismerése;
• szakmai továbbképzések, tréningek.

A Tankerületi Központok lehetőségei

• bizalom kialakítása, tudatos felépítése;
• kiégést megelőző vezetői tréningek támogatása;
• vezetői önismeretet fókuszba helyező vezető tréning támogatása;
• csoportdinamikai ismereteket, szervezetfejlesztést, csapatépítést fókuszba helyező tréningek támogatása;
• egyéni vagy csoportos szupervízió elérhetőségének biztosítása vezetők számára;
• szakmai tapasztalatcserék, találkozók szervezésének támogatása;
• vezetői klubok működtetése.

Az Emberi Erőforrások Minisztériuma illetve a Klebelsberg Központ lehetőségei:

• csoportdinamikai és önismereti, valamint kiégést megelőző – speciálisan a vezetők számára írott, és gyakorlatcentrikus – képzések akkreditálása, megtartásuk finanszírozása;
• szakmai találkozók, vezetői klubok támogatása;
• tankerületi igazgatók és szakmai helyetteseik érzékenyítése, belső képzése.

Visszautalva ismét az alapvetésekre: a köznevelés és szakképzési rendszer minősége jelentős mértékben függ az intézményvezetők személyiségétől. Az ő támogatásuk szakmai, önismereti és módszertani képzéseik biztosítása sokkal hatékonyabbá teheti a köznevelés rendszerének átalakítását. Ne feledjük, hogy egy tantestület:

• lojalitása a vezető lojalitásától is függ,
• kreativitása a vezető kreativitásától is függ,
• innovatív kezdeményezései egy vezető innovációra való nyitottságától függenek.

Az élet egyik alapvető drive-ja az elismerés elérésére és a figyelem felkeltésére tett alapvető erőfeszítés, illetve annak megélésére tett minden szándék, hogy tudhassam, szükség van rám, fontos vagyok, szerethető vagyok. Ha ezt lefordítom a köznevelés rendszerére, akkor ez mondhato: jól kell szeretnünk, és jól kell dicsérnünk tanárként tanítványainkat, intézményvezetőként kollégáinkat és tankerület igazgatóként az intézményvezetőket. Ha figyelembe vesszük a vezetés alapvető személyiségre gyakorolt hatását és felismerjük az önismereti gyökereket és méltányoljuk a kollégák munkáját, akkor megerősödik az egész rendszer az osztályteremtől a minisztériumig.